华为管理模式分析与借鉴研究15篇

华为管理模式分析与借鉴研究15篇华为管理模式分析与借鉴研究　　商业模式创新在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产　　业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入下面是小编为大家整理的华为管理模式分析与借鉴研究15篇,供大家参考。

篇一：华为管理模式分析与借鉴研究

　　商业模式创新在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产

　　业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，开始向市场推广新产品，赚取高额利润，周而复始，形成良性循环。我们比喻这种商业模式为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。

　　IT泡沫以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。

　　华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场即以两三年后量产的模型来定价，一开始就是亏损，这样，西方竞争对手由于在成本上的劣势，往往要丢市场份额，同时，不可能有小公司再度崛起。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？

　　最近中国电信CDMA投标，华为跳水价，业界惊愕。其实在1998年的接入网，UT卖1800元每

　　线，华为率先推出600元每线，UT消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。ADSL华为也是同样的招数，华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗，事实证明，在整个产品生命周期华为大赚了。

　　如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。

　　华为拓展国际市场也是如此，巴西市场从1998年开始拓展，连续8年亏损，2008年收入将超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场的业绩。

　　融资模式的创新西方公司往往用并购的方式来扩充产品线，一是为了形成整体解决方案，二是整合产业链。这样的好处是能快速响应市场。但也有弊端，那就是主业赚取的利润，去购买了新的产品线。从而主业的竞争力下降。华为反其道而行之。华为充分利用中国的研发低成本。大量招聘研发人员。先利用主业务的研发和营销平台去培育新产品。当新产品(非电信网络核心产品)做大后，将其出售，一起到融资的作用，二将融资来

　　的钱投入核心产品的研发和市场，通过补贴(降价)使核心产品迅速扩大市场份额，量产化，提高竞争力。摩托罗拉最早发现自己研发还不如OEM华为的产品，所以从2001年就开始OEM华为无线产品，先是GSM核心网，然后是3G的核心网、基站。在核心产品线华为用的是格兰仕微波炉的策略，其目的是不要有太多的王小二去开豆腐店。

　　2001年，华为7.8亿美金出售电源和机房监控业务给爱默生。2005年，华为8亿美元出售H3C企业网和数据通信业务给3com。

　　2008年，华为将以20亿美金高价出售50%左右手机业务的股权。

　　这就是华为融资模式也可以说是商业模式的创新，我没有统计过，有人说华为卖公司比中兴通讯上市融的钱要多，融资从来就不是华为一条路。

篇二：华为管理模式分析与借鉴研究

　　华为的经营管理模式

　　，，，xx华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。下面是为大家准备的，希望大家喜欢!在华为公司近几年奇迹般的急速崛起中，华为总裁任正非依靠华为资产的大量积累和资本的快速增值，于20xx年以xx亿美元的身价首次登上《福布斯》全球富豪排行榜。同时在20xx年7月最新发布的《财富》全球公司500强中，华为位列第351位，在20xx年397位的基础上显著跃升。透过华为业绩的大幅提升的现象，我们可以看到，这一系列的崛起的背后，必定存在着一些适用可行的“华为准则”。下面，我们将从三个大方面对我们所提到的“华为准则”进行较为详细的探讨注：即对案例后面三个问题的个人看法和思考。一华为的经营管理体系中的委托代理关系在华为公司独特的经营管理模式中，形成了既设有公司总裁，又下设公司董事会董事长的管理模式。按照华为的管理架构设置，任正非担任公司总裁，主管公司内部事务;口才和风度俱佳的孙亚芳则担任华为公司的董事长、法人代表和高级副总裁，主管华为的外部工作，从此形成了“左非右芳”，一个主内，一个主外的经营管理架构体系。在这个独特的经营管理架构体系中，任正非是委托人的身份，而孙亚芳则是一个代理人的身份，以这样一个委托代理的关系构建起了华为高层。二华为的员工股权计划及其利弊华为在每个营业年度，公司

　　会按照员工来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，然后员工拿现金到资金事业部以一元一股登记购买。但是这种员工股权计划在实质上却实施得不像外界所设想的那么合理与公平。三华为的“未来掌门人”问题是任人唯贤，还是任人唯贤?这是外界对于华为接班人这一敏感问题的疑惑，也是正摆在华为总裁任正非面前无法避开的一个问题。任平，孟晚舟等任正非之后都被看为是华为“掌门大印”的有力竞争人选，相关媒体还曾对于这些方面进行了一些评论和预测，甚至是炒作。华为的经营业绩领域华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。华为将继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。华为还将对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的理解融入到各种终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。华为技术华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。华为拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、网络能源、电信增值业务

　　和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，方便人们的沟通和丰富人们的生活。华为产品和解决方案已经应用于全球xx0多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。具体包括以下十方面：1、无线接入2、固定接入3、核心网4、传送网5、数据通信6、能源与基础设施7、业务与软件8、OSS9、安全存储xx、华为终端。华为全球经营的运营华为经过xx多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。在海外设立了22个地区部，xx0多个分支机构。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。20xx年5月9日，华为宣布，与英国最大移动运营商EverythingEverywhere简称EE签署合同，全面升级EE在英国的GSM2G网络。这是华为在英国获得的首个大规模无线网络合同;该合同为期四年。EE是德国电信和法国电信在英国成立的合资公司，在英国拥有2800万用户。华为于20xx年进入英国，20xx年将办事处迁至英国英格兰汉普郡东北部的小镇贝辛斯托克，拥有约500名员工，其中75%招聘自当地。上个月，华为曾表示，未来3年内，公司计划将英国员工数量增加一倍。20xx年，

　　华为曾获得英国电信集团的订单，为其提供综合接入网及传输设备。20xx年3月，华为曾接近达成另一笔大合同——在2xx2年7月伦敦奥运会开幕前，建成一个覆盖伦敦地铁的手机网络。不过，英国已放弃该计划，熟悉相关计划的人士告诉英国金融时报，放弃建网的原因主要是工期太短以及工程难度太大。20xx年4月，华为被选中参加新西兰电信的4G/LTE网络建设，该网络将于同年xx月上线。20xx年6月18日全球最薄智能手机华为P6发布。20xx华为第三次入围世界500强，排第3xx名。20xx年2月27日，在西班牙巴塞罗那举行的20xx年世界移动通信大会上，华为与欧盟及产业界各方共同推动5GPPPAssociation5G公私合作联盟正式成立。20xx年1月20日，华为在西安宣布，NFV网络功能虚拟化开放实验室NFVOpenLab正式建成，首期投资超500万美元。，，，xx华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。下面是为大家准备的，希望大家喜欢!在华为公司近几年奇迹般的急速崛起中，华为总裁任正非依靠华为资产的大量积累和资本的快速增值，于20xx年以xx亿美元的身价首次登上《福布斯》全球富豪排行榜。同时在20xx年7月最新发布的《财富》全球公司500强中，华为位列第351位，在20xx年397位的基础上显著跃升。透过华为业绩的大幅提升的现象，我们可以看到，这一系列的崛起的背后，必定存在着一些适用可行的“华为准则”。下面，我们将从三个大方面对我们所提到的“华为准则”进行

篇三：华为管理模式分析与借鉴研究

　　最新华为公司跨国经营模式研究分析三篇

　　初期在地理上的扩张采取的是类似渐进式的发展路径。华为首先从邻国或邻近区域入手，因此中国香港的地理位置对于华为来说是首选;之后选择俄罗斯，是因为俄罗斯除了拥有地理位置靠近的优势之外，还因为俄罗斯国内通信市场的需求偏好和发展水平与中国相似;之后华为依托低成本优势以发展水平较弱的发展中国家为突破口进军国际市场，主要在南美、东南亚、中东、非洲进行传播，取得了优异的成绩，华为的自主产品和服务逐渐在国际市场上得到认可，在发展中国家树立了良好的品牌形象。到了21世纪，华为在西欧、北美市场崭露头角，与西门子达成战略联盟，后与英国电信合作，被英国电信指定为了21世纪首选网络供应商，到2022年，华为公司的自主品牌在发达国家也占据了不可替代的市场地位。2022年以来，华为实行全球化战略，于2022年首次入围美国知名杂志《财富》世界五百强企业，到2022年根据最新一期世界五百强名单华为排名72位，毋庸置疑华为已经成长为全球通信行业的领头羊。

　　二、华为公司的市场进入模式

　　华为在不同时期面对不同目标国市场采取了不同的市场进入模式。影响市场进入模式选择的因素有很多，如市场因素、环境因素、生产因素以及本国的外部因素。但从更高层级的角度来说影响华为市场进入模式选择的因素可大致分为公司所处发展阶段因素和目标国类别两种因素。其一，华为在初步开拓国际市场时自身实力有限，国际化初期品牌实力较弱，华为多采用的是出口模式进入和合同模式进入，这样有利于进一步拓宽国际化空间;在华为积累一定实力之后，到了21世纪初华为便多采用直接投资进入模式，在国外设立子公司或者研发中心，促进了华为跨国经营走向成熟;2022年至今华为已完成国际化的初始布局，面对的是全球市场，华为

　　的进入模式为多种进入方式并存，因此在进入目标国市场时华为的进入方式复杂化，此时很难再明确华为进入模式是具体哪一种。其二，当华为在面对亚洲、非洲等地区市场时，面对的多是发展水平较为落后的发展中国家，这些地区的市场进入门槛较低，市场竞争压力较小，此时华为的进入模式多为合同进入或者直接投资进入，可凭借着价低质优快速侵占市场。但当初次进入欧美等发达地区市场时，华为面对激烈、高规模的竞争市场，非贸易壁垒层出不穷，这时先采取了间接投资进入市场，争取在发达国家站稳脚跟;随着管理经验增加，资本技术逐渐丰裕，市场进入模式选择的空间加大，华为此时逐渐换成直接投资进入发达国家市场。华为市场进入模式的选择，是改善投资环境的重要环节，有利于合理利用外资，扩大跨国经营规模，值得国内其他民营企业进一步研究。

　　三、华为公司的市场竞争模式

　　价格竞争的优势在华为发展初期格外明显。华为公司地处深圳，劳动力价格相对国外厂商要低很多，同时华为在成本控制环节上要求严格，合理预算监测成本，最终使华为在产品的生产成本上占有很大优势。在20世纪末华为开拓国内本土市场时，国际巨头齐聚，群雄逐鹿，面对激烈的竞争环境华为必须拥有更吸引客户的东西，而最简单的做法就是更低的价格。因为国内农村市场以及一些中小城市的经济发展水平有限，无法承担太多的费用，而且当时华为本身也不占太多的技术优势，因此华为想要赢得市场份额，就必须在价格上打出优势。之后在很长一段时间内，华为产品的价格仅为同类商品的一半左右，这使华为在短时间内赢得了大片市场。

　　跨国经营程度的进一步提高使华为越来越重视品牌竞争。在国内拥有了良好的口碑之后，华为将企业品牌逐渐传播到海外市场，在品牌传播过程中华为除了提高品牌知名度外还侧重于宣传自己的企业文化，华为的管

　　理机制、财务体系等内容也被越来越多的企业所认可，让更多人了解了华为品牌的内涵。

　　四、华为公司及我国民营企业跨国经营的对策与建议

　　(一)华为公司跨国经营的对策和建议

　　对华为公司自身而言，希望本文能为华为公司进一步打开世界市场提供新的发展思路。为增强其在国际市场的核心竞争力，其跨国经营应坚持以下几个方面的策略：

　　1.坚持农村包围城市战略，坚持走渐进式国际化路径。根据华为的国际化发展历程，要坚持首先在经济水平较为落后的低端市场中稳住根基，之后不断巩固市场地位，进一步开拓发达国家的高端市场。在开拓国际市场中华为应多积累国际化经营的经验，注意先从经济情况相仿的国家或地区开始逐步扩展市场，争取打破贸易壁垒，完善全球化运营模式。另外，在国际化的过程中加速企业转型、产业升级，以应对发达国家在经济不景气情况下的保护主义抬头情况。

　　2.学会对症下药，合理选择市场进入模式。企业在市场进入方面如果要求控制权越高，那么需要投入的资源要求也越多，扩散风险也会因此加大，所以面对不同的外部环境和内部资源，跨国企业应根据自身市场目标合理选择不同的市场进入模式。建议华为公司在面对发展中国家市场时，优先考虑直接投资进入模式，进而获得更多的控制权;在面对高端发达国家市场时，初期阶段建议采取出口进入或者合同进入，在与目标国主流产品的竞争中减少扩散风险，之后在目标国市场占据一定市场地位后可采取直接投资进入模式提升服务质量，逐步打开欧美国家等高端市场，争取在国际化浪潮中获得一席之地。

　　3.坚持技术领先，塑造国际品牌。华为应继续坚持自主创新自主研发，加强技术人才培养，密切与东道国市场当地的科研机构展开合作，以此获得更优质的技术资源，打造出专属自己的技术优势，构建高精尖的电信服务平台，培养自身的核心竞争力;与此同时加快企业品牌传播，在国际市场树立良好的品牌口碑，注重企业文化培养，大力引进管理型人才，增强企业自身文化软实力，加强品牌文化渗透。

　　(二)我国民营企业跨国经营的对策和建议

　　民营企业走向国际化是世界经济一体化的必然趋势，我国本土民营企业在跨国发展时应该采取什么样的国际化战略、如何提高出口产品竞争力等问题需要我们认真思考。通过上文对华为公司跨国经营模式的分析，我们引出了针对我国民营企业的几点建议：

　　1.制定合适的国际化发展战略。民营企业要找准自己的市场定位，以国际化的眼光审视自己的国际竞争能力，然后根据所处行业市场特性考虑企业在开拓国际市场时是要稳步渐进逐步渗透还是勇于跨越大胆突破。结合自身内外部条件，确定目标市场然后选择合适的市场进入模式，争取做到因时制宜和因地制宜兼得，在国际化进程中既要做到有的放矢又要统筹兼顾。

篇四：华为管理模式分析与借鉴研究

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　　华为管理模式优劣剖析

　　华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？

　　第一阶段（1988—1995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的

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　　基因就这样在他的身上发芽，生长。读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。说明任正非不仅是一个技术型人才，而且是一个有组织管理能力的管理型人才。迄今为止，世界上最有效率的组织就是军队，他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象带领着一支军队.“天将降大任于斯人也，必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”,孟子的这句话再一次在任正非身上得到验证。所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：高效率、高压力、高工资。其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气，而任正非却如此大方。其实，这是由于任正非对人性深刻了解的结果，“有钱能使鬼推磨”，当时中国的通信市场有着巨大的空间，任正非需要他的员工去奋斗，去拼命地抢占这个空间，

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　　凭什么？钱。对那个年代的中国人来说，高工资确实有着巨大的吸引力，很好地帮助华为完了高速扩张的任务。我给你2万，然后你给我把放在那里的200万拿回来。这就是任正非的大气，他比其他的老板看得更加深远，所以他的成就也超出了其他人。天下没有免费的午餐。与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。”任正非通过寓言式的拟人化比喻，给员工树立了一个学习的榜样——狼，这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果。中国在文化大革命结束后，改革开放，走上市场经济，当时的中国人对如何管理好一个企业，怎么样才算是一个优秀的企业员工等问题，认识还很肤浅。其实就算到今天，中国人也未见得把这些问题弄明白了。可任正非是一个注重实际的人，要带领员工们去作战，不可能等把这些问题都搞明白了再行动，于是他用这种浅显易懂的方式来打造他的队伍，好处很明显：直观，简单，易懂。弊端也很明显，人怎么能向狼学呢？狼子野心，在中国人的心目中可是个不好的东西。从复杂系统的等级来看，人类社会比狼群社会更为复杂得多，人类的文明也远远高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼学习，岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习？华为的副总裁李玉琢离开华为，有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。为什么任正非喜欢用新来的

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　　大学生？因为大学生在没踏入社会以前，头脑还比较简单，比较容易接受华为的这套理念灌输。反过来看，如果一个员工接触社会现实几年以后，华为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了。为什么？因为不那么好蒙了，他已经学会在心里去算这笔帐划算还是不划算了。划算，我就听；不划算，我当然不听了。这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩张速度减速或停滞（这一天是必然到来的，因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张），华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导致效率低下，管理问题丛生。

　　第二阶段（1995—1998）基本法阶段随着华为的扩张，人员规模的扩大，华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂,光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大,例如,华为的快速扩张,导致成熟的管理干部奇缺.象原来的办事处人手少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护,什么都要干,干的是一个工程师的脚色.现在人员扩张很快，办事处主任必须领导大批手下人去干，干的是一个领导者的脚色.狼文化仅仅提出一个群体奋斗的意识,显然不能告诉办事处主任如何才能带好这支狼队伍,也就是如何才能当好一匹头狼.再如,华为扩大后,上下级之间的冲突,部门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何来协调他们的矛盾,如何来统一他们的认识,拿现在的流行术语来说,就是如何在华为建立起自己的企业文化，包括愿景,使命,价值观等，这

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　　显然也是狼文化回答不了的。以上原因导致了《华为基本法》的出台。《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结。《华为基本法》曾经一度风靡全国，很多企业家都争相学习。其实，《华为基本法》的作用是被媒体的渲染夸大了，连任正非都承认《基本法》没起到很大的作用。什么原因？根据复杂第三规律（相生相克规律），整体制约局部，目前整个中国社会的动态核心（孝、悌、仁爱）都是缺位的，作为生存于中国社会当中的华为公司（微观粒子），当然很难建立起被中国人认同的核心价值观。例如，华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，华为的使命是实现客户的梦想。作为华为的老板,任正非宣布华为的愿景,使命是一件容易的事情,可问题是这样的愿景和使命,会在华为员工的心中留下多深的印象呢?也就是说,华为的员工会打心眼里相信它吗?事实上,目前中国企业的大部分员工会这样想：“这个愿景和使命是你老板的还差不得。丰富人们的沟通和生活，实现客户的梦想，跟我的愿望有什么关系？我的愿望可不是这个。”如果是在西方的企业,这种同样的愿景和使命,为什么西方人能够接受，中国人就不行呢?那是因为西方人到目前为止也没有抛弃掉自己的文化核心—基督教,去过美国的人就知道,美国的教堂多过银行和米铺,很多美国人从小就被父母带去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易从西方的动态核心（悔罪、爱人）出发，去理解并接受“实现客户的梦想”，就是爱人的一种方式。同理，中国人必须要从中国的动态核心（已欲立而立人，已欲达而达人——仁爱的

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　　一种表现）出发，才能够接受及认同实现客户的梦想，也是仁爱的一种方式。可问题是目前中国的教育体制里,从小学,中学,到大学,都没有教育和熏陶中国文化的核心价值观的内容,也没有西方文化核心价值观的内容,我们只是学习了一些西方的科学技术知识,从表面看,目前的中国社会这个最大的复杂系统的阴阳五行,缺了其中的一行—火(动态核心),才会导致其他的四行出问题.再举一例，华为要求员工忠诚公司。现在很多企业老板抱怨难找到忠诚的员工，殊不知员工会这样想：“凭什么要我忠诚于你的企业？我首先得忠于我自己啊，先忠诚企业，那不是傻瓜一个？”这同样是由于中国的核心价值观缺位引起的。有句古话说“忠臣必出于孝子之门”，意思是说大凡对上级忠诚的人，在家里一定是个孝敬父母的人。孝道在今天的中国已经随风远去了，今天的中国人在精神发育、人格培养的青少年时代，大都没有体会到什么是孝、悌、仁爱，拿现代术语来说，就是一个人格不完整的人，怎么可能要求这样的人在踏上社会以后忠于企业，忠于上级，忠于顾客呢？在基本法的定稿过程中，有一个细节，充分地反映出任正非对中国文化精髓领悟之深。关于华为的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。”任正非亲自在后来加上了“爱公司、爱自己的亲人”。他解释说：“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。公司一方面使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的；另一方面，公司坚决反对

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　　空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责……实事求是合乎现阶段人们的思想水平。”首先是要学会爱自己的亲人,包括子女,然后把这种爱推广扩大到公司中的员工,然后再扩大到祖国和人民,这是典型的儒学的思维方式—推己及人(齐家---治国---平天下),这跟西方的基督教文化的思维方式是不一样的,基督教强调的爱人是要对所有的人无等差的爱，这种爱不是来源于家庭，不是父母之爱，兄弟之爱，子女之爱，而是直接听命于上帝或耶稣的教诲。实事求是就是儒学中强调的诚意精神（科学精神）.反对空洞的理想，就是反对那些无法被中国人理解、接受并执行的理想；要尊敬父母，帮助弟妹，就是儒学中的“孝悌”。为什么任正非悟到的儒学的精华,无法传递给他的员工呢?因为任正非是靠他个人的聪明及悟性,以及他过去的特殊的经历所悟到的,而他的员工在聪明及悟性上不及他,又没有类似他那样的经历,再加上从小学习的都是西方文化,当然总觉得任正非在讲“鸟语”,听不懂,而任正非呢,总觉得员工笨得象猪一样.任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈,只好带领华为进入第三阶段.

　　第三阶段（1998—现在）管理西化阶段一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能

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　　力，培养管理人才的办法。在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外，耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业如HAY（在人力资源管理方面）、PWC（在财物管理方面）、德国FHG（在生产管理及品质管理方面）合作，学习和引进西方企业管理模式。所谓西方企业管理的先进到底在哪里？我们中国人能不能学到手？学出来的效果又如何？让我们以IBM辅导的集成产品开发（IPD）为例来分析一下。

　　1998年，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（ITS&P）”项目，开始规划华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（IntegratedProductDevelopment，集成产品开发）、ISC（IntegratedSupplyChain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。

　　2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。理论上，IPD能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现产品研发和市场的同步进行。

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　　华为实施IPD的效果任何呢?一位参与华为IPD变革的华为员工说：“由于执行IPD的基层管理者还没有完全认同IPD，或者是为了维护小集体利益，造成纵横制管理带来的多头领导，产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。”5年时间过去了。“华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才达到2.3，而2004年的目标是2.7。按照IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。另外，根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。”华为副总徐直军对此结果并不满意。有熟悉任正非的人说：对于任正非来说，IPD是旗帜，不会影响华为的核心优势。他并不认为IPD能深刻改变华为，他所要求的只是有所提升。这个常常将手下煽动得无比激昂的教父式领袖，其人生基调是：灰色但不乏激情。他不会把一个事物看得很有用，也不会轻易判断为没用；不会被美好理想冲昏头脑，也不会固步自封。这一点，从外界流传的任氏系列文章中屡屡流露出的“情形不好，但没到最坏”的情绪中，可以得到印证。任正非认定的事，必定会坚持做下去。但他非常明白，华为真正的变革不是单靠外力就能够推动的，不会是突变，只能是演进。正在攀岩的任正非，绝不会在另一只脚还没踩稳之前，挪动现在赖以支撑的这只脚。在各项业务的支撑体系上，华为真心实意地做着IPD。但在市场上，任正非带领着他依然骁勇善战的狼群，以自己的方式继续扩张。IPD顾问说要追求效率，控制成

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　　本，但华为今年的市场投入依然是不计成本；后方的产品线改来改去，一线的办事处该怎么干还怎么干；IPD顾问说产品需要严格按照IPD模式进行规范研发，但在2001年，当某高端路由器产品出手速度落伍于竞争对手时，任正非一声令下，所有程序打乱，突击搞研发，产品得以在极短时间内铺向市场。

　　读到这里，读者一定会产生一个疑惑：任正非花了那么多的钱请那些大名鼎鼎的外国公司来帮华为提升管理水平，为什么在关键的部门，在关键的时刻，还是要按自己的打法来打？如果说外国公司的方法没有用的话，他又为什么要花那么多钱请他们呢？相信任正非绝不是在照顾这些公司的生意。让我们先来分析一下IPD能否解决华为的问题.华为遇到的问题是:中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么,所以导致中研部做的产品和市场脱节,或者产生很多售后服务的问题.这个问题很好解决,就是在中研部做新产品的决策的时候,让市场部,售后服务部,或其他相关部门的人加入进来讨论,一起决策就行了.可这个看起来很容易的事情,为什么难做到呢?因为企业都是按直线职能制设置部门,企业的决策必然带来各部门的立场、利益冲突，所以往往由企业的最高管理层（总经理层）协调解决。当企业变大以后，每个职能部门的层级增多，从下往上信息传递效率越来越低，使得最高层的决策越来越慢，导致企业对市场的变化、客户的需求反应迟钝。

　　IPD的设计思想在于，通过一系列事先规定好的制度、流程、表格(人算)，将原来由企业最高层决策的事情下放到PDT（产品开发

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　　团队）来决策。可现实情况是，无论多么详尽的事先规定，都不可能涵盖可能发生的各种情况，总有例外发生，正如中国的一句俗话：“人算不如天算”(复杂现象的因素相关是非线性的,即使对于已列出的细节,也不可能人为地算清一切)。当这种事先没有规定，或者规定得不很详细的情况发生时，就意味着要由PDT中各部门的代表来协调各部门的立场、利益冲突。IBM作为一家美国公司，所设计的流程管理也是建立在美国人的沟通协调方式之上的。美国人在沟通协调时的特点是，双方各自站在自己的立场，就事论事、直截了当、针锋相对，拒理力争，所拒的理主要是数据或事实，最终双方找到一个平衡点而相互妥协，这个平衡点也往往是用金钱来衡量。而中国人在沟通协调时往往不像美国人那样头脑简单，直率，中国人会考虑很多其他的因素，例如，会考虑我和对方的关系是很铁，还是一般，或是很僵；我所面对的是我的上级，平级，还是下级；他今天的心情是好还是坏；甚至还会考虑到在沟通现场的旁人是些什么关系的人。在“组织的内外沟通”一章有更详细的说明。总而言之，中国人要想达到良好的沟通，必须掌握更复杂的方法，即构造性整合法，对各种事实进行整合，再从整体到局部，因此必须要从儒学中去学习。由于现代中国人在西学教育中受到不变式还原法的影响，所以在沟通时常常出现误解，导致关系紧张、恶化。在实达公司的案例中，我们也可以看到这点。那么，是不是说象IPD这样的西方式的流程管理方法，中国的企业就无法学习和运用呢？绝对不是。西方的流程管理的特点是把一个企业的运作分析解剖为一个个步骤，每个步骤都有详细的规定和说明，每个步骤

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　　的结果主要是依据客观的数据。可以这么说，西方管理的厉害之处就是程序化，明确化，精细化，然后可以从程序化，明确化中构建起庞大的企业，西方的跨国大公司都这么来的，例如麦当劳这个跨国公司，在全世界这么多店里，规定炸鸡的程序都是一样的。西方管理的优点是这个，同时缺点也是这个，程序化，明确化必然导致灵活性不够，不能很快适应外界环境的变化，也不能发挥员工的最大能力。

　　从儒家管理来看，中国企业完全可以引进IPD，学习它的程序化，明确化，精细化，但是，要运用好IPD的前提是企业要培养出一批通才型的管理干部，只有通才型的人才才不会只是站在本部门立场考虑问题（已欲立而立人，已欲达而达人，己所不欲，勿施于人），那恰好是专业型人才最喜欢做的，只有通才型人才才会站在全局的角度考虑，才能整合及协调各部门的利益冲突，从而提高决策效率，而儒学恰好是培养通才型人才的学问。

　　任正非花那么大的价钱来学习西方企业的管理模式，实是出于无奈。他在《不做昙花一现的英雄》中写道：“中国五千年来就没有产生过象美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而之。”任正非清楚地知道华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上,那么如何提高华为的管理能力和竞争能力呢?中国既然没有这样的管理方法,那只有向西方学习了.任先生的这种看法只对了一

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　　半,以前的中国确实没有能够支撑中国产生一个大产业的一套中国的管理体系和管理规则.但现在不同了,我们正在整理和创建的儒家管理学,就正是能够支撑中国产生一个大产业的中国的管理体系和管理规则,同时也能够培养适应这种管理的人才.儒家管理学之所以有这么强大的功能,内因是中国文化自身蕴涵着强大的生命力,外因是近代以来西方对中国的挑战使中国遇到了空前的危机,中国文化被打入谷底,经过了100多年的调整,中国文化自身蕴涵着强大的生命力使它死而复生,重新焕发出巨大的生机.华为正在艰难地杀进欧美市场，华为的国际竞争对手们仍然比华为强大很多，为着跟国外竞争对手抗衡，为着打造一个百年华为，为着实现任正非振兴民族工业的梦想计，任正非应当像他在创业的第一阶段那样，再继续从儒学中吸取更多的资源或营养，具体做法可以参照上面的TCL案例分析。这里试举一例来说明。据说任正非喜欢骂人。原因，把自己当成华为的大家长。可由于没有正名，所以部下不能接受，如果任正非给华为正名：华为公司是华为人的家，那么这个家的家长当然就是任正非了。而作为一个家长—父亲，当他认为儿子犯错误的时候，骂一骂自己的儿子，哪怕骂的地方和方式不怎么对，中国人也是比较容易理解和接受的。当然，这不是说任正非骂人就是一种好的管理方式。任正非骂人是由于对构造性整合法掌握得不够，构造性整合法的第一步就是对事实求同存异，而任正非却要以自己的水平来衡量和要求他的部下，这就不是存异了。人是个复杂系统，不会象电脑那样，你要它干啥就干啥，因此对人的管

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　　理一定要求同存异，然后就是“进行整合”，对不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一样），例如李玉琢是一个比较优秀的通才型的管理人才，可是任正非却没能留住他，根本原因还是任正非对李玉琢的思想，情绪把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什么，也就是说对事物的敏锐程度不够，俗话说就是修养(道行)还不够（构造性整合法思维有待加强），因此无法整合更多，更优秀的人才进来，一起打造华为。

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篇五：华为管理模式分析与借鉴研究

　　华为管理模式分析

　　华为的人才布局，“筑巢引凤”的观念已经落后了，现在是“为凤筑巢”，这才是现代企业人才管理的方式。华为现在有两万多名国外员工，18个海外研究中心，必须招聘优秀的外籍员工，销售服务体系里70%是外籍员工，30%是派去的中国员工，但所有研究所所长都是中国人，所长是不搞技术的，他们的职责是提供帮助、支持，协调资源。他们自身不是专家，不会对研究人员指手划脚。同时，管理团队也分成了两部分：一部分人员管业务的事情，业务怎么发展，他们说了算；一部分人员管人的事情，干部的选拔培养，绩效的评价和分配，由行政管理团队说了算,集体做决策，保证评价的客观公正。1.双向人才发展通道的牵引华为人才发展的金字塔模型中，左边是管理人才发展通道，右边是专业人才发展通道，都有各自对应的人才“选用育留”流程，牵引各类人才的成长和职业发展。任总说，管理的最高境界不是管理者，而应该是领袖，领袖是有思想、能洞察未来、懂战略的人，华为要培养自己的思想领袖和战略领袖。对干部的培养。华为坚持用选拔制加淘汰制来任用干部，在实践中选拔干部，优先在成功团队中选拔干部。带领基层团队、项目组持续打过胜仗，就有可能被提拔为中层主管。华为也培养干部，培养的办法就是加压、赋能，让他到实践岗位

　　上去接受锻炼，温室里长不出栋梁之材，要让他到更高的岗位上去干，去获得经验。

　　华为不搞竞聘，由团队决策，优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。同时实行淘汰制，调下来的基层主管就去做专业；中层干部可能派去基层；高层干部也可能拉下来，实行分层淘汰。

　　绩效是选拔干部的必要条件和分水岭。如果一个干部没有带领团队持续打过胜仗，就不会得到提拔。如果年年打不了胜仗，这样的干部一点用都没有。能力是干部持续高效的关键要素，华为对干部能力有四个定义：

　　（1）决策力，没有决断力，不能当家作主，就很难做一把手。

　　（2）执行力，公司的高层战略制定下来，必须要去执行，理解之后去大力落实，执行力就是要拿出结果来，要打胜仗。

　　（3）理解力，理解力是执行力的思想基础。

　　（4）与人连接的能力，当干部的概念跟干活不同，干部必须与周边的人、与自己的上下级、与自己的客户有很好的连接能力，如果缺乏这种能力，是干不好领导岗位的。

　　猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。这是华为选拔干部的原则。人才都出现在最接近客户的一线，包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务里干出来的，不能从机关里提拔干部，没打过仗的人是不能提拔的。华为现在三分之二的中高

　　层干部是从市场出来的，三分之一是从研发出来的，所有高管不是干过市场就是干过研发，优先在成功项目和成功团队中选拔干部。

　　比如一个在非洲打了胜仗的干部，可能有机会提拔到欧洲片区去担任重要岗位。欧洲是一个主战场，但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部，他同时还需要主动学习和持续成长，否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。从影响公司发展的关键事件中，可观察出一个干部的决战力，在风险可控的情况下，一个干部敢于决断，决断的效果持续很好，这样的干部可以提拔成一把手，不敢决断的干部做副职，做机关干部。

　　华为提拔干部还有一个赛马文化，提拔在竞争中跑到最前面，这就是导向，就像奥运会一样，金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名，这样一来，组织的战斗力就提升了，团队的效率和个人的能力都提高了。任总说：我只关注最前面的人，这样后面的人就会紧跟着前面的人。

　　高度重视中高层关键干部的建设。华为会把公司的关键岗位梳理出来，每三年这些关键岗位的领导就要进行岗位轮换的调配，换岗的过程中也会遇到困难，有些干部可能不太想继续成长，新岗位、新业务需要不断学习，不断提升能力，压力比较大。如果不愿意去新的岗位，就在老地方待着，但位置可能不稳，因为会出现更能干的人。今年年初的时候，任总说：愿意成长的中高层干部，公司支持他的成长。华为的中高层领导都是如此，各种岗位都要去干，不断接受新的挑战。

　　华为对关键岗位的干部都是有储备人选的，如果现任的干部对工作投入不够，公司很可能就换人，所以不能撂挑子。干部要负责培养干部，干部不是人力资源培

　　养的，它只做牵引，每个部门每年都有给公司输送干部的任务，这也是考核指标，对干部人选要给机会，让他去成长。

　　2.以任职资格为核心的训战体系

　　建立自己的企业文化体系和干部训练体系，磨刀不误砍柴工，对企业的长足发展和效率提升很有必要。战略制定以后，就要建设所需要的人才队伍，是用现有的人还是外部招聘，现有人才的能力够不够，要不要进行知识结构的调整，需不需要发展赋能等，这些问题，都要归结到专业人才的发展，由业务战略牵引，基于业务战略—人才需求—岗位需求—人才梯队“四点一线”的逻辑，梳理、规划专家需求，培养发展专家队伍。如果方向不明，业务运作反反复复，这样企业付出的成本就太大了。

　　华为的人才培养发展体系是支持战略的，用任职资格体系来牵引人才的发展，设立了公司级各专业委员会，这是任职资格体系核心的管控机制。专业人才如果能力达到了，业绩也达到了要求，高一级专业岗位有空缺，就有机会调配到高一级的专业岗位，得到更高一级的薪酬和待遇，当然也承担相应的职责。

　　任职资格体系包含14个体系，每个体系都设立了相应的专业资格委员会，每两年华为员工做一次专业认知资格的认证，前提是这两年的绩效评价要达到前80%，包括A、B、B+，至少要达到B，得C就没机会了。绩效是华为所有评价的首要条件，如果没有绩效，什么都免谈。

　　通过任职资格体系，每个员工都得到了一套职业资格的工具：尺子、镜子、驾照和体系。用任职资格这把尺子对员工的认知能力进行评价与认可，员工也拿这把

　　尺子来度量自己，对自己获得清晰的认识。高一级的任职资格就像“驾照”，把业绩做出来，能力展现出来，就能拿到“驾照”，实现专业岗位更高一级的发展，企业和人才得以不断共同进步。

　　每个级别都有一个薪酬范围，人和岗位匹配之后，薪酬待遇是基于岗位来决定的，岗位升了，薪酬就会升；岗位降了，薪酬也会降。这样，大家就会有危机感，努力在岗位上发挥更大的潜能。

　　3.做好价值评价与价值分配

　　在绩效管理上，围绕着价值循环把绩效管理好，更多的是落实战略，创造价值，然后是价值的分配。过去的剩余价值理论已经陈旧了，企业家作为企业发展重要原动力的价值已经是大家的共识，现在企业创造的价值来自企业家、知识、劳动、管理等诸多维度，客观公正的评价体系能激发员工创造更多的价值，否则会影响大家创造价值的积极性。人力资源的精髓就是管理好对价值创造的评价，公平地对每个人的贡献进行评价，管理好对价值的合理分配。

　　华为之所以用“绩效管理”而不是“绩效考核”，是因为绩效管理是一个过程，包括目标设定、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈。IBM的做法是在绩效反馈后就做绩效分配；华为提出，绩效反馈后要加入绩效应用。绩效应用是一个非常重要的环节，这个过程要配合战略的需要，战略需要什么目标，就要承担什么样的目标，主管要为员工提供支持、帮助和激发。

　　华为的组织变革和人才管理逻辑是什么？

　　绩效应用的过程为期半年到一年。华为一年给员工做两次评价，普通员工分别在一月和七月做，各要用半个月的时间，绩效应用一定要加进绩效管理的过程中。绩效反馈的一个重要内容是让员工了解组织对自己的期望。

　　在绩效目标体系中，永远要把组织的目标放在前面，用它来牵引，其次才是考量个人的绩效目标。普通员工只针对业务KPI目标，管理人员的绩效还要包含对团队人员的管理，即点兵布阵的能力。华为绩效管理体系还有一个必选的内容是员工的个人能力提升计划，要求员工认识自己工作中的能力短板，并列出针对性的提升计划，以满足现在和未来工作的需要，此必选项不列入计分。

　　绩效目标来自于上一级部门。如果是一级管理岗位，绩效目标就来自于公司层面，绩效目标不是光做好自己业务领域里的事情就行了，还要有团队和公司的全局要求，要有公司整体战略目标的意识，要有满足客户需求、以客户为中心的意识。以人力资源部门为例，对它的要求还包括如何主动为业务提供支撑，如何做好业务合作伙伴的角色，对员工与岗位选用育留的工作要密切结合公司战略和业务实际需求来做，对员工的训练要结合业务的需求进行，不是凭拍脑袋去训练人。对于培训任务，不是看数量上完成了多少，不能用指标代替目标，招来的人和培训出来的人都要具备业务实操能力，要为企业创造价值。所有这些要求是人力资源绩效中占比5%的考核部分，占比虽然有限，但起到的是对人力资源工作方向的牵引和导向的作用。

　　描述绩效目标的SMART标准是具体、可衡量、可实现、与工作相关、时效性。这个标准能说明目标描述是否清晰，但不能说明目标是否符合战略，或是否有价

　　值。比如时效性，业务时间点的确定不能是僵化的形式，而要设定得合理、可实现。人力资源要看工具用得对不对，具体业务指标的确定由业务部门自己做决定。

　　员工交上来的绩效目标计划，不是写完了交上来就行了，对计划制定、目标实施的过程管理一定要重视，评价时要看目标设定是否可实施，有哪些需要改进，还要看在完成了本职工作后，有没有给提供团队分享知识和经验的价值，有没有提供关键性信息来帮助别的团队成长，帮助组织打胜仗。谁的贡献多，谁就往前排，没有做额外贡献，就在原地待着，这就是华为的赛马文化。

　　激励向奋斗者倾斜，20%的奋斗者为公司贡献了80%的价值，所以分配的时候先分给前面的这20%的奋斗者，把分配的差距拉开，谁的贡献大，谁分配的就多，这就是任总提出的原则：我只管前面冲锋的人，只要对他们的激励到位，后面的人就会前赴后继地跟上来。

　　分配就是钱从哪里来、到哪里去的问题，永远不要和稀泥，光有情怀和辛苦是不行的，一定要拿绩效说话，多劳多得。

　　4.精神激励是领导力的重要内容

　　做好非物质的激励很重要。现在是一个多元化的年代，人们对激励的理解可能是不一样的，企业面对不同年龄段、不同层次、不同文化背景的人才，除了物质激励，精神激励也就是非物质激励同样值得重视。任总要求各级主管要达成共识，学会使用非物质激励手段，重视与员工的沟通、对员工工作的认可，用目标愿景来牵引员工。对于知识型人才，对企业目标的认同和价值沟通，是其职业发展非常重要的一部分。

　　任总在2001年干部大会上告诫全体干部：失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

　　危机感管理实际上是企业非常重要的一个认知立场，这也是非物质激励的动作。给员工发展的空间，给他授权，给他目标，这都是精神激励。华为还按部门员工的20%选拔“明日之星”。有人说：这个比例是不是太多了？任总说：不多，这是一项荣誉，是非物质激励，这个称号意味着要为自己的明天和华为的明天做好准备，继续努力。

　　听说在部队里，“五好战士”的比例是50%，这也是组织给予的非物质激励，说明有前途，要好好努力，这样组织就激活了。非物质激励的奖章、奖牌一定要精心制作，品质要贵重，不要搞一张纸、一个随便去哪里买的会生锈的奖牌。

　　用正确的方式方法对员工进行批评和表扬，是领导力的重要内容，对提升组织的活力和战斗力非常重要，每个管理者都要学习精神激励的艺术。人力资源也叫做“员工关系户”，要营造组织的文化气氛。领导与管理是组织文化的有机构成，不能简单粗暴，使得批评和表扬流于形式，起不到应有的作用。主管要做领队、教练和裁判，要让员工有归属感和存在感。

　　企业和老板要听到员工的心声。批评人的时候翻老账，不就事论事，这都是管理者经常做的错事。不能光训斥员工表现差，让老板失望，要让员工了解差距在哪里，哪里做得不够，怎么让老板失望了，批评一定要具体，说清楚需要改进的地方，而且不能在公开场合批评，这是很伤人的。表扬人的时候要在公开场合，表扬也不能泛泛而谈，要把员工做得好的地方说具体，这样才能为其他人起到示范和督促改进的作用。

　　5.严格约束干部

　　在深圳总部的市场大会上，一些主管给任总做汇报时都是莺歌燕舞，说自己做得多么好。而任总最讨厌骄傲自大，他认为我们做得不好，他要干部坚持做自我批评，进行干部工作作风宣誓。每个干部都要宣誓，一批一批地宣誓，这虽然是个形式，但在心理上确有一定的制约作用，因为大家都看到你公开宣誓过了，你就应该照着去做。

　　干部要不说假话，不捂盖子，主管的责任是激发部属的积极性，创造性地去打胜仗，而不是对上级简单服从。对矛盾不回避，对困难不退缩，遇事勇敢担当。华为决不允许干部跟人站队，如果发现，对小团体要一撸到底，降3～4级。干两三年才能升一级，这个处分等于10年白干了，降级以后薪酬也跟着降，拿的股票待遇也要吐出来。这样一来，谁还敢干坏事？

　　说到华为的自我批判，20世纪90年代初，华为开过一次自我批判大会。过去，编的一些技术资料错误百出，客户拿到手说看不懂，说只有华为的博士才看得懂，这些资料是研发人员写的，他们只知道从技术角度编写，没有考虑实际操作人员的需要，华为就把这些看不懂的资料当作奖品发给资料编写部的高管；当年，做的产品老出问题，救火队员老要出差去排除问题，采购的一些设备也呆死掉了，是不能用的过时的材料，属于市场判断失误，华为就把这些出差的机票、呆死的废料当奖品发给研发的主管们，督促他们去思考改进；设计机架的人，做的盖子大了一毫米，盖不进去，以及一些幼稚的创新，花了很大的投入设计出市场不喜欢、不接受的怪产品，最后华为就把这些设计失败的铁三脚架、滞销的无用产品让他们每人搬一筐子回去……

篇六：华为管理模式分析与借鉴研究

　　华为管理模式优劣剖析

　　华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？

　　这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？

　　第一阶段（1988—1995）草创阶段

　　任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。

　　例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。

　　任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。

　　读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。

　　任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，

　　后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。说明任正非不仅是一个技术型人才，而且是一个有组织管理能力的管理型人才。迄今为止，世界上最有效率的组织就是军队，他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象带领着一支军队.

　　“天将降大任于斯人也，必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”,孟子的这句话再一次在任正非身上得到验证。所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。

　　在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：高效率、高压力、高工资。其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气，而任正非却如此大方。其实，这是由于任正非对人性深刻了解的结果，“有钱能使鬼推磨”，当时中国的通信市场有着巨大的空间，任正非需要他的员工去奋斗，去拼命地抢占这个空间，凭什么？钱。对那个年代的中国人来说，高工资确实有着巨大的吸引力，很好地帮助华为完了高速扩张的任务。我给你2万，然后你给我把放在那里的200万拿回来。这就是任正非的大气，他比其他的老板看得更加深远，所以他的成就也超出了其他人。

　　天下没有免费的午餐。与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。”任正非通过寓言式的拟人化比喻，给员工树立了一个学习的榜样——狼，这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果。中国在文化大革命结束后，改革开放，走上市场经济，当时的中国人对如何管理好一个企业，怎么样才算是一个优秀的企业员工等问题，认识还很肤浅。其实就算到今天，中国人也未见得把这些问题弄明白了。可任正非是一个注重实际的人，要带领员工们去作战，不可能等把这些问题都搞明白了再行动，于是他用这种浅显易懂的方式来打造他的队伍，好处很明显：直观，简单，易懂。弊端也很明显，人怎么能向狼学呢？狼子野心，在中国人的心目中可是个不好的东西。从复杂系统的等级来看，人类社会比狼群社会更为复杂得多，人类的文明也远远高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼学习，岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习？华为的副总裁李玉琢离开华为，有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。为什么任正非喜欢用新来的大学生？因为大学生在没踏入社会以前，头脑还比较简单，比较容易接受华为的这套理念灌输。

　　反过来看，如果一个员工接触社会现实几年以后，华为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了。为什么？因为不那么好蒙了，他已经学会在心里去算这笔帐划算还是不划算了。划算，我就听；不划算，我当然不听了。

　　这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩张速度减速或停滞（这一天是必然到来的，因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张），华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导致效率低下，管理问题丛生。

　　第二阶段（1995—1998）基本法阶段

　　随着华为的扩张，人员规模的扩大，华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂,光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大,例如,华为的快速扩张,导致成熟的管理干部奇缺.象原来的办事处人手少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护,什么都要干,干的是一个工程师的脚色.现在人员扩张很快，办事处主任必须领导大批手下人去干，干的是一个领导者的脚色.狼文化仅仅提出一个群体奋斗的意识,显然不能告诉办事处主任如何才能带好这支狼队伍,也就是如何才能当好一匹头狼.再如,华为扩大后,上下级之间的冲突,部门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何来协调他们的矛盾,如何来统一他们的认识,拿现在的流行术语来说,就是如何在华为建立起自己的企业文化，包括愿景,使命,价值观等，这显然也是狼文化回答不了的。

　　以上原因导致了《华为基本法》的出台。《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结。

　　《华为基本法》曾经一度风靡全国，很多企业家都争相学习。其实，《华为基本法》的作用是被媒体的渲染夸大了，连任正非都承认《基本法》没起到很大的作用。什么原因？根据复杂第三规律（相生相克规律），整体制约局部，目前整个中国社会的动态核心（孝、悌、仁爱）都是缺位的，作为生存于中国社会当中的华为公司（微观粒子），当然很难建立起被中国人认同的核心价值观。例如，华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，华为的使命是实现客户的梦想。作为华为的老板,任正非宣布华为的愿景,使命是一件容易的事情,可问题是这样的愿景和使命,会在华为员工的心中留下多深的印象呢?也就是说,华为的员工会打心眼里相信它吗?事实上,目前中国企业的大部分员工会这样想：“这个愿景和使命是你老板的还差不得。丰富人们的沟通和生活，实现客户的梦想，跟我的愿望有什么关系？我的愿望可不是这个。”如果是在西方的企业,这种同样的愿景和使命,为什么西方人能够接受，中国人就不行呢?那是因为西方人到目前为止也没有抛弃掉自己的文化核心—基督教,去过美国的人就知道,美国的教堂多过银行和米铺,很多美国人从小就被父母带去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易从西方的动态核心（悔罪、爱人）出发，去理解并接受“实现客户的梦想”，就是爱人的一种方式。同理，中国人必须要从中国的动态核心（已欲立而立人，已欲达而达人——仁爱的一种表现）出发，才能够接受及认同实现客户的梦想，也是仁爱的一种方式。可问题是目前中国的教育体制里,从小学,中学,到大学,都没有教育和熏陶中国文化的核心价值观的内容,也没有西方文化核心价值观的内容,我们只是学习了一些西方的科学技术知识,从表四看,目前的中国社会这个最大的复杂系统的阴阳五行,缺了其中的一行—火(动态核心),才会导致其他的四行出问题.再举一例，华为要求员工忠诚公司。现在很多企业老板抱怨难找到忠诚的员工，殊不知员工会这样想：“凭什么要我忠诚于你的企业？我首先得忠于我自己啊，先忠诚企业，那不是傻瓜一个？”这同样是由于中国的核心价值观缺位引起的。有句古话说“忠臣必出于孝子之门”，意思是说大凡对上级忠诚的人，在家里一定是个孝敬父母的人。孝道在今天的中国已经随风远去了，今天的中国人在精神发育、人格培养的青少年时代，大都没有体会到什么是孝、悌、仁

　　爱，拿现代术语来说，就是一个人格不完整的人，怎么可能要求这样的人在踏上社会以后忠于企业，忠于上级，忠于顾客呢？

　　在基本法的定稿过程中，有一个细节，充分地反映出任正非对中国文化精髓领悟之深。关于华为的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。”任正非亲自在后来加上了“爱公司、爱自己的亲人”。他解释说：“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。公司一方面使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责……实事求是合乎现阶段人们的思想水平。”

　　首先是要学会爱自己的亲人,包括子女,然后把这种爱推广扩大到公司中的员工,然后再扩大到祖国和人民,这是典型的儒学的思维方式—推己及人(齐家---治国---平天下),这跟西方的基督教文化的思维方式是不一样的,基督教强调的爱人是要对所有的人无等差的爱，这种爱不是来源于家庭，不是父母之爱，兄弟之爱，子女之爱，而是直接听命于上帝或耶稣的教诲。实事求是就是儒学中强调的诚意精神（科学精神）.反对空洞的理想，就是反对那些无法被中国人理解、接受并执行的理想；要尊敬父母，帮助弟妹，就是儒学中的“孝悌”。

　　为什么任正非悟到的儒学的精华,无法传递给他的员工呢?因为任正非是靠他个人的聪明及悟性,以及他过去的特殊的经历所悟到的,而他的员工在聪明及悟性上不及他,又没有类似他那样的经历,再加上从小学习的都是西方文化,当然总觉得任正非在讲“鸟语”,听不懂,而任正非呢,总觉得员工笨得象猪一样.任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈,只好带领华为进入第三阶段.

　　第三阶段（1998—现在）管理西化阶段

　　一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外，耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业如HAY（在人力资源管理方面）、PWC（在财物管理方面）、德国FHG（在生产管理及品质管理方面）合作，学习和引进西方企业管理模式。所谓西方企业管理的先进到底在哪里？我们中国人能不能学到手？学出来的效果又如何？让我们以IBM辅导的集成产品开发（IPD）为例来分析一下。

　　1998年，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（ITS&P）”项目，开始规划华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated

　　ProductDevelopment，集成产品开发）、ISC（IntegratedSupplyChain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。

　　2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。

　　理论上，IPD能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现产品研发和市场的同步进行。

　　中研部是华为头一个面临IPD挑战的部门。以前中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么。现在，产品做成什么样完全由不得研发人员，别人都得参与，而这些“别人”在以前都是和研发根本不搭界的人。

　　新的运作流程变为，市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，据此考虑市场空间、客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。在市场人员的强烈参与下，产品的概念得以形成。

　　接着，财务代表根据市场代表提供的市场数据算账：需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等，一份“商业计划书”诞生了，用以说服IPMT(投资管理委员会，分产品线设立，共有9个)同意为该产品投资。

　　用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了问题，没完没了替中研部兜着的是他们。推行IPD后，在产品策划阶段，用户服务代表“新愁旧恨一起算”，一口气提出100多条可维护性需求，在产品设计时就考虑这些可维护需求，对提高产品未来的市场竞争力极有好处。

　　采购人员也没等项目开始研发，就引入了元器件供应商的竞争和谈判，结果使整个产品的成本降低了40%还多。而以往元器件的选择往往由研发人员决定，他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑。财务和采购的及早加入，使产品的成本竞争力提高了许多。

　　这样，以前贴近市场需求的企业文化和自发行为，以流程的方式固化下来了。

　　华为实施IPD的效果任何呢?

　　一位参与华为IPD变革的华为员工说：“由于执行IPD的基层管理者还没有完全认同IPD，或者是为了维护小集体利益，造成纵横制管理带来的多头领导，产品

　　线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。”

　　5年时间过去了。“华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才达到2.3，而2004年的目标是2.7。按照IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。另外，根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。”华为副总徐直军对此结果并不满意。

　　有熟悉任正非的人说：对于任正非来说，IPD是旗帜，不会影响华为的核心优势。他并不认为IPD能深刻改变华为，他所要求的只是有所提升。这个常常将手下煽动得无比激昂的教父式领袖，其人生基调是：灰色但不乏激情。他不会把一个事物看得很有用，也不会轻易判断为没用；不会被美好理想冲昏头脑，也不会固步自封。这一点，从外界流传的任氏系列文章中屡屡流露出的“情形不好，但没到最坏”的情绪中，可以得到印证。任正非认定的事，必定会坚持做下去。但他非常明白，华为真正的变革不是单靠外力就能够推动的，不会是突变，只能是演进。正在攀岩的任正非，绝不会在另一只脚还没踩稳之前，挪动现在赖以支撑的这只脚。

　　在各项业务的支撑体系上，华为真心实意地做着IPD。但在市场上，任正非带领着他依然骁勇善战的狼群，以自己的方式继续扩张。IPD顾问说要追求效率，控制成本，但华为今年的市场投入依然是不计成本；后方的产品线改来改去，一线的办事处该怎么干还怎么干；IPD顾问说产品需要严格按照IPD模式进行规范研发，但在2001年，当某高端路由器产品出手速度落伍于竞争对手时，任正非一声令下，所有程序打乱，突击搞研发，产品得以在极短时间内铺向市场。读到这里，读者一定会产生一个疑惑：任正非花了那么多的钱请那些大名鼎鼎的外国公司来帮华为提升管理水平，为什么在关键的部门，在关键的时刻，还是要按自己的打法来打？如果说外国公司的方法没有用的话，他又为什么要花那么多钱请他们呢？相信任正非绝不是在照顾这些公司的生意。

　　让我们先来分析一下IPD能否解决华为的问题.

　　华为遇到的问题是:中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么,所以导致中研部做的产品和市场脱节,或者产生很多售后服务的问题.

　　这个问题很好解决,就是在中研部做新产品的决策的时候,让市场部,售后服务部,或其他相关部门的人加入进来讨论,一起决策就行了.可这个看起来很容易的事情,为什么难做到呢?

　　因为企业都是按直线职能制设置部门,企业的决策必然带来各部门的立场、利益冲突，所以往往由企业的最高管理层（总经理层）协调解决。当企业变大以后，每个职能部门的层级增多，从下往上信息传递效率越来越低，使得最高层的决策越来越慢，导致企业对市场的变化、客户的需求反应迟钝。

　　IPD的设计思想在于，通过一系列事先规定好的制度、流程、表格(人算)，将原来由企业最高层决策的事情下放到PDT（产品开发团队）来决策。可现实情况是，无论多么详尽的事先规定，都不可能涵盖可能发生的各种情况，总有例外发生，正如中国的一句俗话：“人算不如天算”(复杂现象的因素相关是非线性的,即使对于已列出的细节,也不可能人为地算清一切)。当这种事先没有规定，或者规定得不很详细的情况发生时，就意味着要由PDT中各部门的代表来协调各部门的立场、利益冲突。IBM作为一家美国公司，所设计的流程管理也是建立在美国人的沟通协调方式之上的。美国人在沟通协调时的特点是，双方各自站在自己的立场，就事论事、直截了当、针锋相对，拒理力争，所拒的理主要是数据或事实，最终双方找到一个平衡点而相互妥协，这个平衡点也往往是用金钱来衡量。而中国人在沟通协调时往往不像美国人那样头脑简单，直率，中国人会考虑很多其他的因素，例如，会考虑我和对方的关系是很铁，还是一般，或是很僵；我所面对的是我的上级，平级，还是下级；他今天的心情是好还是坏；甚至还会考虑到在沟通现场的旁人是些什么关系的人。在“组织的内外沟通”一章有更详细的说明。总而言之，中国人要想达到良好的沟通，必须掌握更复杂的方法，即构造性整合法，对各种事实进行整合，再从整体到局部，因此必须要从儒学中去学习。由于现代中国人在西学教育中受到不变式还原法的影响，所以在沟通时常常出现误解，导致关系紧张、恶化。在实达公司的案例中，我们也可以看到这点。

　　那么，是不是说象IPD这样的西方式的流程管理方法，中国的企业就无法学习和运用呢？绝对不是。西方的流程管理的特点是把一个企业的运作分析解剖为一个个步骤，每个步骤都有详细的规定和说明，每个步骤的结果主要是依据客观的数据。可以这么说，西方管理的厉害之处就是程序化，明确化，精细化，然后可以从程序化，明确化中构建起庞大的企业，西方的跨国大公司都这么来的，例如麦当劳这个跨国公司，在全世界这么多店里，规定炸鸡的程序都是一样的。西方管理的优点是这个，同时缺点也是这个，程序化，明确化必然导致灵活性不够，不能很快适应外界环境的变化，也不能发挥员工的最大能力。

　　从儒家管理来看，中国企业完全可以引进IPD，学习它的程序化，明确化，精细化，但是，要运用好IPD的前提是企业要培养出一批通才型的管理干部，只有通才型的人才才不会只是站在本部门立场考虑问题（已欲立而立人，已欲达而达人，己所不欲，勿施于人），那恰好是专业型人才最喜欢做的，只有通才型人才才会站在全局的角度考虑，才能整合及协调各部门的利益冲突，从而提高决策效率，而儒学恰好是培养通才型人才的学问。

　　任正非花那么大的价钱来学习西方企业的管理模式，实是出于无奈。他在《不做昙花一现的英雄》中写道：“中国五千年来就没有产生过象美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而之。”

　　任正非清楚地知道华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上,那么如何提高华为的管理能力和竞争能力呢?中国既然没有这样的管理方法,那只有向西方学习了.

　　任先生的这种看法只对了一半,以前的中国确实没有能够支撑中国产生一个大产业的一套中国的管理体系和管理规则.但现在不同了,我们正在整理和创建的儒家管理学,就正是能够支撑中国产生一个大产业的中国的管理体系和管理规则,同时也能够培养适应这种管理的人才.儒家管理学之所以有这么强大的功能,内因是中国文化自身蕴涵着强大的生命力,外因是近代以来西方对中国的挑战使中国遇到了空前的危机,中国文化被打入谷底,经过了100多年的调整,中国文化自身蕴涵着强大的生命力使它死而复生,重新焕发出巨大的生机.

　　华为正在艰难地杀进欧美市场，华为的国际竞争对手们仍然比华为强大很多，为着跟国外竞争对手抗衡，为着打造一个百年华为，为着实现任正非振兴民族工业的梦想计，任正非应当像他在创业的第一阶段那样，再继续从儒学中吸取更多的资源或营养，试举几例如下：

　　一．老板要培养士魂商才

　　作为企业的领航人，应该学习和掌握复杂科学的基本规律，意识到不变式还原法思维的局限性，培养构造性整合法思维方式，提高自己的修养(道行),涵养心灵,增长对事物的敏悟能力，才能理解人生使命,才能正心,才能修身律己,同时在理性的边界上留出信仰的余地。正如日本的大企业家松下。。。论语加算盘。

　　这里试举一例来说明。

　　1．李玉琢是一个比较优秀的通才型的管理人才，可是任正非却没能留住他，根本原因还是任正非对李玉琢的思想，情绪把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什么，也就是说对事物的敏锐程度不够，俗话说就是修养(道行)还不够，因此无法整合更多，更优秀的人才进来，一起打造华为（构造性整合法思维有待加强）

　　二．树立起适合中国人的企业文化—正名顺言

　　树立起适合中国人的企业文化，以解决华为员工的人心问题，即企业凝聚力的问题。例如,中国人最重视的是家庭，所以华为的管理目标可以定为:华为公司是华为人真正的家园.

　　这里试举一例。

　　1．据说任正非喜欢骂人。原因，把自己当成华为的大家长。可由于没有正名，所以部下不能接受，如果任正非给华为正名：华为公司是华为人的家，那么这个家的家长当然就是任正非了。而作为一个家长—父亲，当他认为儿子犯错误的时候，骂一骂自己的儿子，哪怕骂的地方和方式不怎么对，中国人也是比较容易理解和接受的。当然，这不是说任正非骂人就是一种好的管理方式。任正非骂人是由于对构造性整合法掌握得不够，构造性整合法的第一步就是对事实求同存异，而任正非却要以自己的水平来衡量和要求他的部下，这就不是存异了。人是个复杂系统，不会象电脑那样，你要它干啥就干啥，因此对人的管理一定要求同存异，然后就是“进行整合”，对不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一样），例如对李玉琢

　　为了使这个管理目标深入华为人的心里，即让华为人信它，就必须在华为设立中国人的核心价值观：孝悌仁爱。孝悌是中国人在家庭中培养出来的道德仁义，正如，悔罪爱人是西方人在教堂中培养出来的道德仁义。对于中国人来说，有了孝悌谨信,才有其他更广泛的道德仁义，例如，忠、信、礼、义、廉、耻。也就是说，华为只有先要求员工孝敬自己的父母，然后员工才可能做到忠于华为公司，忠于自己的上级，礼让自己的同事，培养自己的下级。

　　要使孝、悌、忠、信、礼、义、廉、耻这些价值观得到员工的认同，首先必须正名。其实，正名是一切组织管理的基础。我们可以看到今天的中国出现了很多自说自话,自我陶醉,互相扯皮,隔靴搔痒的现象，其原因就是名不正,则言不顺。这些现象，早在中国的战国时期就出现过，荀子就对此有过精辟的总结：“名词的应有词意被轻视,花样翻新的行为指令层出不穷,名称和现实的关系混乱不堪.”(译自《荀子·正名2209》:“名守慢,奇辞起,名实乱.”其中,“辞”的原意是管理者发布口头指令进行指挥,相应地,被管理者对口令的否定性表态也称为辞.当今中国名不正，言不顺的主要原因是中国人受西学不变式还原法思维的影响，把本来只该用在简单科学上的不变式还原法，也用到了复杂现象上，例如，如果把员工和企业的关系，仅仅看成是雇佣和被雇佣的关系，那就是用企业给员工发工资这一个孤立事实来定义员工和企业的关系，也可以说是把员工和企业的关系还原到金钱这个基本因子上，这是典型的西方不变式还原法思维。如果一个老板把员工和企业的关系看成是雇佣和被雇佣的关系，同时又要求员工忠于自己的企业，这就是典型的名不正，言不顺，员工又怎么可能为这个企业卖命呢？这就是言不顺,则事不成。

篇七：华为管理模式分析与借鉴研究

　　时间：2021年3月30日

　　学海无涯

　　页码：

　　最新华为公司跨国经营模式研究分

　　析三篇

　　最新华为公司跨国经营模式研究分析(一)初期在地理上的扩张采取的是类似渐进式的发展路径。华为首先

　　从邻国或邻近区域入手，因此中国香港的地理位置对于华为来说是首选;之后选择俄罗斯，是因为俄罗斯除了拥有地理位置靠近的优势之外，还因为俄罗斯国内通信市场的需求偏好和发展水平与中国相似;之后华为依托低成本优势以发展水平较弱的发展中国家为突破口进军国际市场，主要在南美、东南亚、中东、非洲进行品牌传播，取得了优异的成绩，华为的自主产品和服务逐渐在国际市场上得到认可，在发展中国家树立了良好的品牌形象。到了21世纪，华为在西欧、北美市场崭露头角，与西门子达成战略联盟，后与英国电信合作，被英国电信指定为了21世纪首选网络供应商，到2008年，华为公司的自主品牌在发达国家也占据了不可替代的市场地位。2009年以来，华为实行全球化战略，于2010年首次入围美国知名杂志《财富》世界五百强企业，到2021年根据最新一期世界五百强名单华为排名72位，毋庸置疑华为已经成长为全球通信行业的领头羊。

　　二、华为公司的市场进入模式华为在不同时期面对不同目标国市场采取了不同的市场进入模

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　　式。影响市场进入模式选择的因素有很多，如市场因素、环境因素、生产因素以及本国的外部因素。但从更高层级的角度来说影响华为市场进入模式选择的因素可大致分为公司所处发展阶段因素和目标国类别两种因素。其一，华为在初步开拓国际市场时自身实力有限，国际化初期品牌实力较弱，华为多采用的是出口模式进入和合同模式进入，这样有利于进一步拓宽国际化空间;在华为积累一定实力之后，到了21世纪初华为便多采用直接投资进入模式，在国外设立子公司或者研发中心，促进了华为跨国经营走向成熟;2005年至今华为已完成国际化的初始布局，面对的是全球市场，华为的进入模式为多种进入方式并存，因此在进入目标国市场时华为的进入方式复杂化，此时很难再明确华为进入模式是具体哪一种。其二，当华为在面对亚洲、非洲等地区市场时，面对的多是发展水平较为落后的发展中国家，这些地区的市场进入门槛较低，市场竞争压力较小，此时华为的进入模式多为合同进入或者直接投资进入，可凭借着价低质优快速侵占市场。但当初次进入欧美等发达地区市场时，华为面对激烈、高规模的竞争市场，非贸易壁垒层出不穷，这时先采取了间接投资进入市场，争取在发达国家站稳脚跟;随着管理经验增加，资本技术逐渐丰裕，市场进入模式选择的空间加大，华为此时逐渐换成直接投资进入发达国家市场。华为市场进入模式的选择，是改善投资环境的重要环节，有利于合理利用外资，扩大跨国经营规模，值得国内其他民营企业进一步研究。

　　三、华为公司的市场竞争模式

　　价格竞争的优势在华为发展初期格外明显。华为公司地处深圳，劳动力价格相对国外厂商要低很多，同时华为在成本控制环节上要求严格，合理预算监测成本，最终使华为在产品的生产成本上占有很大优势。在20世纪末华为开拓国内本土市场时，国际巨头齐聚，群雄逐鹿，面对激烈的竞争环境华为必须拥有更吸引客户的东西，而最简单的做法就是更低的价格。因为国内农村市场以及一些中小城市的经济发展水平有限，无法承担太多的费用，而且当时华为本身也不占太多的技术优势，因此华为想要赢得市场份额，就必须在价格上打出优势。之后在很长一段时间内，华为产品的价格仅为同类商品的一半左右，这使华为在短时间内赢得了大片市场。

　　随着国际化进程加快，研发投入的逐渐提高使华为从成本领先向技术领先转移。华为之所以在技术竞争上一直保持竞争力，主要是因为华为一直注重自主创新和自主研发。华为基本上每年能拿出销售收入的10%以上投入研发。截至2021年年底，华为累计获得专利授权74307件，其获得的专利数量90%以上是发明专利。华为对研发的大力投入使华为建立起了自己的国际化研发体系，研发体系化是支持华为创新和提高产业地位的关键因素。华为的研发中心遍布全球，汇聚了全球优秀人才和研发资源，同时积极培养本国人才，通过人才在研发过程中的相互交流，使得华为在技术竞争上保持着不断进步的状态。(该段文字来源于华为终端公司官方微博)

　　跨国经营程度的进一步提高使华为越来越重视品牌竞争。在国内拥有了良好的口碑之后，华为将企业品牌逐渐传播到海外市场，在

　　品牌传播过程中华为除了提高品牌知名度外还侧重于宣传自己的企业文化，华为的管理机制、财务体系等内容也被越来越多的企业所认可，让更多人了解了华为品牌的内涵。

　　四、华为公司及我国民营企业跨国经营的对策与建议(一)华为公司跨国经营的对策和建议对华为公司自身而言，希望本文能为华为公司进一步打开世界市场提供新的发展思路。为增强其在国际市场的核心竞争力，其跨国经营应坚持以下几个方面的策略：1.坚持农村包围城市战略，坚持走渐进式国际化路径。根据华为的国际化发展历程，要坚持首先在经济水平较为落后的低端市场中稳住根基，之后不断巩固市场地位，进一步开拓发达国家的高端市场。在开拓国际市场中华为应多积累国际化经营的经验，注意先从经济情况相仿的国家或地区开始逐步扩展市场，争取打破贸易壁垒，完善全球化运营模式。另外，在国际化的过程中加速企业转型、产业升级，以应对发达国家在经济不景气情况下的保护主义抬头情况。2.学会对症下药，合理选择市场进入模式。企业在市场进入方面如果要求控制权越高，那么需要投入的资源要求也越多，扩散风险也会因此加大，所以面对不同的外部环境和内部资源，跨国企业应根据自身市场目标合理选择不同的市场进入模式。建议华为公司在面对发展中国家市场时，优先考虑直接投资进入模式，进而获得更多的控制权;在面对高端发达国家市场时，初期阶段建议采取出口进入或者合同进入，在与目标国主流产品的竞争中减少扩散风险，之后在目

　　标国市场占据一定市场地位后可采取直接投资进入模式提升服务质量，逐步打开欧美国家等高端市场，争取在国际化浪潮中获得一席之地。

　　3.坚持技术领先，塑造国际品牌。华为应继续坚持自主创新自主研发，加强技术人才培养，密切与东道国市场当地的科研机构展开合作，以此获得更优质的技术资源，打造出专属自己的技术优势，构建高精尖的电信服务平台，培养自身的核心竞争力;与此同时加快企业品牌传播，在国际市场树立良好的品牌口碑，注重企业文化培养，大力引进管理型人才，增强企业自身文化软实力，加强品牌文化渗透。

　　(二)我国民营企业跨国经营的对策和建议民营企业走向国际化是世界经济一体化的必然趋势，我国本土民营企业在跨国发展时应该采取什么样的国际化战略、如何提高出口产品竞争力等问题需要我们认真思考。通过上文对华为公司跨国经营模式的分析，我们引出了针对我国民营企业的几点建议：1.制定合适的国际化发展战略。民营企业要找准自己的市场定位，以国际化的眼光审视自己的国际竞争能力，然后根据所处行业市场特性考虑企业在开拓国际市场时是要稳步渐进逐步渗透还是勇于跨越大胆突破。结合自身内外部条件，确定目标市场然后选择合适的市场进入模式，争取做到因时制宜和因地制宜兼得，在国际化进程中既要做到有的放矢又要统筹兼顾。2.提高产品市场竞争力，培养企业形象。在产品竞争方面，民营企业要意识到低价策略只能追求短期利益，而坚持创新才能永葆竞

　　争优势。在产品研发以及市场运营方面要坚持自主创新，注重培养自身产品的核心竞争力，追求研发高技术含量的差异化产品，以此来满足不同消费者的消费需求。在培养企业形象方面，要拥有品牌意识、实施品牌战略，注重培养自己的企业文化，提高企业软实力，兼顾人才、品牌、营销、品质等多方面，使企业自身赢得海内外消费者的认可。

　　3.跨国经营过程中注重合作共赢。企业在走出去的过程中，注重与东道国市场企业合作，积极建立起与东道国的利益关系，实现产业本土化，在合作过程中做到既要利益共享也要风险共担。通过合作了解东道国的发展需求，主动学习东道国当地文化，积极构建融洽的文化环境。民营企业在合作中要注重自己的形象，对于不合理的贸易壁垒应从容面对，争取通过合作做到逐个击破，保证自己在目标市场中的行业地位。最新华为公司跨国经营模式研究分析(二)

　　从华为跨国战略分析出发，分析华为在当前日益激烈的国际竞争环境下所面临的机遇与挑战及对已经和即将实施跨国战略的中国企业提供重要的实证参考。

　　1、华为概况华为技术有限公司于1987年在中国深圳由任正非创建。华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。华为紧紧围绕客户需求进行不断创新，真诚与合作伙伴开展互信合作，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网

　　络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。至今，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在2013年，华为就第三次入围世界500强，排名第315位。

　　华为经过10多年的努力拓展，已经初步成长为一个全球化公司。在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。

　　华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

　　2、跨国战略分析在1996年，华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换机为核心产品的商业网产品，开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解，对当时中国的通信厂家更是一无所知，在这样的背景下，华为开拓国际市场的艰辛可想而知。华为的国际化策略主线同国内的农村包围城市路线相似，选择先从发展中国家开始，逐步将产

　　品打入发达国家市场。(一)华为能成为中国民营企业的佼佼者，一路披荆斩棘用三招奠

　　定了海外市场。第一招：借船出海华为和3Com于2003年11月正式成立合资公司。公司主要面向

　　全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务;并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。在全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。华为借助3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，节省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。2004年，华为3Com数据通信产品销售额增长了100%，大步走向国际化。

　　第二招：自主研发+拿来主义华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。华为刚刚起步时，得不到与国际巨头平等对话进行合作的机会，选择将所有资金都投入到了CC08程控交换机的研制中，取得了成功。CC08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场。华为一直坚持自主研发，也通过其他途径获得技术进步拿来主义是华为使用最多的一招。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。华为通过收购获取必要的技术积累，降低研发成本，集中精力攻克核心技术。第三招：与竞争对手手拉手

　　华为先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司;IBM则为华为设计基础生产系统;而通过与移动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场。

　　为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。

　　(2)在华为的国际化过程中，华为因地制宜，循序渐进，没有盲目的海外建厂，对外投资根据不同地区的情况，采取了针对性的战略方式来进入国际市场。

　　1、直接出口这种营销经验是最简单无疑对于初期踏入国际市场的华为是最适合的，从国内派遣到国际市场的骨干销售人员，通过艰苦努力，为华为进军国际开拓了一个好的起点。华为逐渐在海外建立起分支机构，由最初的海外业务全由国际部负责，发展到几个大的分布，逐渐建立起华为独有的海外营销体系。2、OEM和国际间的战略合作(合资)在发达国家华为采取了与当地知名企业合作，创建合资公司的方式打开发达国家市场。

　　3、海外投资与并购(独资)在海外创立了众多的技术研发中心，达到全球范围内的人力资源优化配置，吸收优秀的技术研发人员，从而拥有了代表了国际先进技术的自主知识产权。(三)华为跨国战略的优劣势分析1、低成本优势华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。随着经济的发展，中国日渐成为世界制造中心，这使华为在设备制造方面有较大的成本优势。另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上可以体现出规模经济优势。与发达国家相比，中国大量低廉的知识型人才，使得中国在研究开发领域有很强的潜在优势。2、后发优势华为充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场竞争。3、不断增强的技术研发能力华为坚持以10%销售额投入到研发中去，利用压强原则，集中优势对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势，最终使华为拥有许多具有自主知识产权的核心技术，使产品在国际化上真正具有竞争优势。4、国际化标准的企业文化和管理华为按照国际化标准来打造企业管理体制和文化，采用国际先进的管理理念来改造企业管理，例如聘请德国HAY公司做人力资源顾

　　问，德国国家应用研究院做质量管理，还有普华永道做财务顾问，从而建立起国际先进企业管理体系。同时，内部管理架构也出现较大的调整，以部门为管理结构的模式转为以业务流程为核心的管理模式。通过长期不断的努力，华为形成了很好的企业文化。

　　5、品牌国际化华为科技在低价格的产品方面知名度最高，而且在服务和技术支持方面也有很好的声誉。然而，华为公司国际化存在着一些制约因素：一是国家对电信公司走出去缺少明确的、系统化的推动政策和切实有效的鼓励手段，缺少必要的保护措施和国际市场的法律支持，华为可能承担的风险和融资成本会高于国有公司;二是由于我国在知识产权使用、保护及对国内公司的法律支持上仍缺少系统的规则，华为公司在海外随时都可能受到第三国市场的技术歧视、排斥及知识产权问题的纠缠;三是恶劣的市场环境将可能引发公司严重的经营危机;四是管理水平和资本运作的国际化是华为实现国际化的重中之重等问题。3、机遇与挑战(1)机遇企业业务市场与高端智能手机市场发展潜力巨大。根据权威预测，在未来几年内，全球企业业务市场规模将不断扩大，远远高于其他业务领域。因而调整公司业务架构，推出有竞争力和差异化的解决

　　方案并尽快在企业业务市场进一步提升华为品牌的认知度。转型阶段的华为不断开拓多元化市场，这是其调整公司业务架

　　构，探寻新的利润增长点的大好契机。华为拓展海外市场由于贸易保护主义等因素不断受挫，但若利用

　　得当，这些都可以成为华为向世界宣传其品牌与企业形象的绝佳时机。

　　(2)挑战第一，当前通信行业逐渐饱和，企业网和终端市场竞争激烈。传统通信领域的利润空间已经无法保证电信设备商的长期发展。为应对未来市场竞争，华为可能面临业务压缩、产业转移、成本提升、利润下降、市场开拓等压力。第二，在目前全球经济，特别是欧洲与美国经济不景气的大环境下，贸易保护主义抬头。欧盟对中国无线通讯设备发起反补贴和反倾销调查与美国将对包括华为在内的45家企业发起337调查等，都使得华为的海外市场开拓之路困难重重。第三，电信产业对一国而言，属于国家战略性的基础产业。这一关键领域的重大行为将在短期或长期运行中与国家利益相挂钩，其中伴随的国家意志，将通过各种表现形式和不同力度决定相关行为的利益空间。第四，目标市场政策与国家坏境的不稳定，国际化业务存在风险。华为的主要国际市场还是集中第三世界国家和新型发展中国家，这些国家或区域由于市场机制的不健全或不完善，国家的政治、政权的稳

　　定，国民的普遍素质不高，宗教的影响严重，普遍的存在经济环境、制度恶劣、国家政权动荡、政策法规不稳定、国民动乱等企业发展产生不利影响的因素。

　　4、对中小企业的启示通过对华为公司跨国战略的分析，得到以下对中小企业跨国经营的启示。作为中小企业而言,应树立全球化的企业发展战略,培养全球化思维方式是中小企业走向跨国经营的第一步。全球范围内所有成功的跨国公司，都具有必不可少的一点共性，那就是他们一定具备超乎寻常的战略意识与国际眼光。现在对于中小企业最重要的就是在机会来临之前做好迎接挑战的准备，就像华为一样有意识的培养全球化的战略眼光、制定国际化战略，并逐步开始有计划的进行探索。中小企业在确定要进行国际化之后，第一件要做的事就是根据自身的条件因素和发展需要，以及企业的整体战略目标，来选择企业发展所要进入的国家和区域市场。虽然从整体上看,我国中小企业无论在技术创新方面还是企业规模、经营管理等方面与世界成熟的跨国企业都还处于弱势地位,但在国际化的发展中还是具有一定的竞争力的，并可以通过在路径的这几选择上来弱化这些矛盾，成功进入全球化时代。我国的中小企业不仅仅需要拥有长远的俯视全球的战略思想和意识，也不仅仅需要企业拥有极具合适自己的、契合实际的国际化发展战略;更重要的是必须切实有效的提升企业的综合竞争力，大力推

　　进企业的自身建设，勇于创新，积极开展自主创新和科技研发，赶超世界先进水平。在走出去的过程中，把握核心竞争优势是关键，传统的价格优势无法支撑企业在海外长久有效地发展。最后也要学会合作，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。最新华为公司跨国经营模式研究分析(三)

　　一、华为公司创业环境分析与国际投资概况近年来，中国通信设备制造业的成就是显而易见的。以中兴通讯为首的中国企业在国际市场上的份额不可低估，但很大一部分市场仍在发达国家的一些行业巨头手中。在这场竞争中，中国通信设备制造业不仅依靠价格优势，还依靠先进的技术研发能力。华为在国际市场上的份额不断增长，无疑给各国通信行业巨头带来了巨大压力。在华为积极开拓国际市场的同时，外国企业也瞄准了具有巨大发展潜力的市场中国。这些企业正在不断调整策略，并加快创新以开拓新市场。华为需要采取积极有效的国际战略，以保护当地市场并扩大其国际市场份额。从2000年开始，华为在亚洲，中东，非洲等地区不断发展。在包括马来西亚，新加坡，泰国和其他国家的亚洲，泰国市场取得了相对成功。由于华人在泰国的覆盖面很大，华为的销售额持续增长。在南非和沙特阿拉伯等相对发达的国家取得成功之后，华为将其目标转向了渴望已久的欧洲市场，该市场与发展中国家市场不同，并已成为通信领域的领先市场。华为的第一个战略是与欧洲知名代理商建立合作关系，并通过委托代理的方式将产品推向市场。经过近十年的努力，

　　华为已实现了在欧洲的发展，成为仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。华为的目标不仅限于此。华为在欧洲采取了本地化策略。目前，华为在欧洲市场拥有5000多名员工，其中65%为本地员工，这使华为的产品和服务更加深入人心。

　　思科是全球最大的电信设备制造商，位于美国市场。由于美国信息技术的贸易保护和竞争者的不断压力，华为在美国的市场份额一直停滞不前，仅靠销售低端产品来维持市场。

　　二、华为的跨国投资区位(一)华为的基本发展路线俄罗斯亚非拉-欧洲--美国由此路线图大致可以看出华为采取的是务实的先易后难战略,它的国际化战略是农村包围城市的海外翻版.其先在亚非拉地区进行投资,待时机成熟再进入欧美发达国家市场.与其中许多国家的竞争对手相比,华为存在很大的优势:其自身是一个电信综合解决方案供应商,从无线,固网,数据,终端到软件都已成为全球供应商.因而,先选取不发达的国家进行投资,有利于华为的市场扩张,所以她采取了这种侧面迂回的区域选择战略。华为首选的外国投资地点是俄罗斯。1997年4月，华为与当地企业在亚洲欧洲边界乌拉尔西部脚的乌法军事城镇建立了华为合资

　　企业。俄罗斯电信和华为共同建立的。后来，华为在拉丁美洲，非洲，东南亚和其他国家寻求投资机会。1997年华为在巴西投资了超过3000万美元，成立了合资公司。同年，我们进入了非洲市场。2003年至2003年，华为与埃塞俄比亚电信公司签订了交换产品合同，金额超过2000万美元。在亚洲华为通过利用中国本地人在电信运营中的优势，积极开拓亚洲市场。

　　随着华为在国际市场上的知名度的提高，华为开始尝试进入欧美市场。从2001年开始，与当地知名代理商合作成功进入法国，西班牙，英国等发达国家。

　　(二)区位优势理论及其应用俄罗斯和欧洲市场在华为成功的国际投资中发挥着关键作用。一方面，英国是华为在欧洲的总部，华为对此非常重视。另一方面，英国是华为最早进入欧洲市场的国家之一。泰国也被选为东南亚市场的代表，因为泰国是华为在东南亚的总部，也是华为在东南亚重要的投资接受国。考虑到每个国家的人口基础，俄罗斯的移动通信设备市场规模较大，与中国相似，而英国的移动通信设备市场规模较大，而美国的市场规模非常大，相对成熟和完善。在东南亚国家，市场规模较小，尚未完全启动，中国是最有潜力的市场。三、华为公司的经营外部环境分析：(一)政治与法律环境在我国紧锣密鼓地起草电信法的同时，美、德、英、日、韩等国也对本国电信法进行了修订，这些国家电信立法规则变化的新动向，

　　从某种程度上反映了世界电信立法中一些共同的规律，反映了电信立法的趋势和方向。

　　(二)经济环境世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。(三)社会环境华为在走出国门时，遇到了许许多多的困难与麻烦，但是其全球化布局已经成形，为今后的发展打下了很好的基础。(四)技术环境随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，便捷、快速，不受任何拘束。

篇八：华为管理模式分析与借鉴研究

　　*欧阳光明*创编

　　华为经营模式阐发

　　2021.03.07

　　欧阳光明（2021.03.07）在华为公司近几年奇迹般的急速崛起中，华为总裁任正非依靠华为资产的年夜量积累和资本的快速增值，于以11亿美元的身价首次登上《福布斯》全球富豪排行榜。同时在7月最新宣布的《财富》全球公司500强中，华为位列第351位，在397位的基础上显著跃升。透过华为业绩的年夜幅提升的现象，我们可以看到，这一系列的崛起的面前，肯定存在着一些适用可行的“华为准则”。下面，我们将从三个年夜方面对我们所提到的“华为准则”进行较为详细的探讨（注：即对案例后面三个问题的个人看法和思考）。（一）华为的经营管理体系中的委托代办署理关系在华为公司共同的经营管理模式中，形成了既设有公司总裁，又下设公司董事会董事长的管理模式。依照华为的管理架构设置，任正非担负公司总裁，主管公司内部事务；口才和风度俱佳的孙亚芳则担负华为公司的董事长、法人代表和高级副总裁，主管华为的外部工作，从此形成了“左非右芳”，一个主内，一个主外的经营管理架构体系。在这个共同的经营管理架构体系中，任正非是委托人的身份，而孙亚芳则是一个代办署理人的身份，以这样一个委托代办署理的关系构建起了华为高层。这种打破惯例的管理架构，虽然在一些人看来有悖于“一山不克不及容二虎”的思维惯例，可是正是这种任人唯贤，“引狼入室”的管理思

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　　2021.03.07

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　　2021.03.07

　　维才使得华为在如此年夜规模的运行模式下还井井有条。在华为总

　　裁任正非看来，他自己不善于交流，也不喜欢呈现在公共场合；而

　　孙亚芳则风度口才颇佳，根据美国《福布斯》杂志10月6日公布的

　　“最有权势女性”年度榜单，美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马荣居榜首，

　　唯一上榜的中国女性正是华为董事长孙亚芳。《福布斯》评价说：世

　　界的电信领域正在从西标的目的西方倾斜，而孙亚芳将同华为一起

　　引领这一潮流。华为最让竞争敌手胆寒的是它严密的市场体系，而

　　不完全是技术优势，与敌手在技术上差未几的情况下，华为能通过

　　市场获得更年夜的优势。华为近两年在营销人员流失比较严重的情

　　况下，依然坚持了较强的战斗力，其根来源根基因就是早已成型的

　　严密的市场组织体系。

　　（二）华为的员工股权计划及其利弊

　　华为在每个营业年度，公司会依照员工来公司工作的年限、级别等

　　指标确定每个人可以购买的股权数，然后员工拿现金到资金事业部

　　以一元一股挂号购买。可是这种员工股权计划在实质上却实施得不

　　像外界所设想的那么合理与公平。在涉及员工股份的计划与文件中，

　　员工代表却往往在不知情的情况下签名通过，并且华为多年不出具

　　《员工股金情况书》，使得员工对自己所持有的股份和所应获得的资

　　金不清楚。在一定水平上，存在欺骗员工的倾向。可是，这种制度

　　也不是一无是处的。在3月后，华为的员工离职时华为以1:2.64退

　　股，使得员工获得一定的收益。另外，进入华为的员工在任职满一

　　按期限后，根据表示就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购

　　买股权并依照股权获得在职期间的分红。这些奖励体系可以在一定

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　　2021.03.07

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　　水平上安慰员工的主观积极性，提高工作效率和生产效率。

　　（三）华为的“未来掌门人”问题是任人唯贤，还是任人唯贤？

　　这是外界对华为接班人这一敏感问题的疑惑，也是正摆在华为总裁

　　任正非面前无法避开的一个问题。任平，孟晚舟等任正非之后都被

　　看为是华为“掌门年夜印”的有力竞争人选，相关媒体还曾对这些方

　　面进行了一些评论和预测，甚至是炒作。

　　可是对任正非的接班人问题，我个人持有不合的看法。我认为，选

　　择华为的接班人时，必须考虑几个因素：首先是必须遵循“任人唯贤”

　　的准则，因为这是华为自成立以来所形成和一直沿袭的“华为文化”，

　　这种贵重的公司文化是绝不克不及够被个人因素所影响的；其次，

　　接班人是否能够在公司高层协调好与其他高层的工作，特别是能否

　　与公司董事长孙亚芳协同工作，默契配合，这是务必加以考虑的；

　　再次，公司总裁自身必须具有很强的个人能力，对公司的整体运作

　　方法办法和基层的所有业务能够有一个全面而细致的了解，对公司

　　的未来成长之路能够有一套自己的共同见解，能够很好地引导整个

　　团队继续发奋向前；最后，未来掌门人能否获得全公司上下的一致

　　认可，特别是董事会的认可也将会是对华为接班人的一个重年夜考

　　验。

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　　2021.03.07

篇九：华为管理模式分析与借鉴研究

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　　华为经营模式分析

　　在华为公司近几年奇迹般的急速崛起中，华为总裁任正非依靠华为资产的大量积累和资本的快速增值，于2011年以11亿美元的身价首次登上《福布斯》全球富豪排行榜。同时在2011年7月最新发布的《财富》全球公司500强中，华为位列第351位，在2010年397位的基础上显著跃升。透过华为业绩的大幅提升的现象，我们可以看到，这一系列的崛起的背后，必定存在着一些适用可行的“华为准则”。下面，我们将从三个大方面对我们所提到的“华为准则”进行较为详细的探讨（注：即对案例后面三个问题的个人看法和思考）。（一）华为的经营管理体系中的委托代理关系在华为公司独特的经营管理模式中，形成了既设有公司总裁，又下设公司董事会董事长的管理模式。按照华为的管理架构设置，任正非担任公司总裁，主管公司内部事务；口才和风度俱佳的孙亚芳则担任华为公司的董事长、法人代表和高级副总裁，主管华为的外部工作，从此形成了“左非右芳”，一个主内，一个主外的经营管理架构体系。在这个独特的经营管理架构体系中，任正非是委托人的身份，而孙亚芳则是一个代理人的身份，以这样一个委托代理的关系构建起了华为高层。这种打破常规的管理架构，虽然在一些人看来有悖于“一山不能容二虎”的思维常规，但是正是这种任人唯贤，“引狼入室”的管理思维

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　　才使得华为在如此大规模的运行模式下还井井有条。在华为总裁任正非看来，他自己不善于交流，也不喜欢出现在公共场合；而孙亚芳则风度口才颇佳，根据美国《福布斯》杂志2010年10月6日公布的“最有权势女性”年度榜单，美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马荣居榜首，唯一上榜的中国女性正是华为董事长孙亚芳。《福布斯》评价说：世界的电信领域正在从西方向东方倾斜，而孙亚芳将同华为一起引领这一潮流。华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系，而不完全是技术优势，与对手在技术上差不多的情况下，华为能通过市场获得更大的优势。华为近两年在营销人员流失比较严重的情况下，依然保持了较强的战斗力，其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系。（二）华为的员工股权计划及其利弊华为在每个营业年度，公司会按照员工来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，然后员工拿现金到资金事业部以一元一股登记购买。但是这种员工股权计划在实质上却实施得不像外界所设想的那么合理与公平。在涉及员工股份的方案与文件中，员工代表却往往在不知情的情况下签名通过，并且华为多年不出具《员工股金情况书》，使得员工对于自己所持有的股份和所应得到的资金不清楚。在一定程度上，存在欺骗员工的倾向。但是，这种制度也不是一无是处的。在2002年3月后，华为的员工离职时华为以1:2.64退股，使得员工获得一定的收益。另外，进入华为的员工在任职满一定期限后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购买股权并按照股权获得在职期间的分红。这些奖励体系可以在一定程度上刺激

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　　员工的主观积极性，提高工作效率和生产效率。（三）华为的“未来掌门人”问题是任人唯贤，还是任人唯贤？这是外界对于华为接班人这一敏感问题的疑惑，也是正摆在华为总裁任正非面前无法避开的一个问题。任平，孟晚舟等任正非之后都被看为是华为“掌门大印”的有力竞争人选，相关媒体还曾对于这些方面进行了一些评论和预测，甚至是炒作。但是对于任正非的接班人问题，我个人持有不同的看法。我认为，选择华为的接班人时，必须考虑几个因素：首先是必须遵循“任人唯贤”的准则，因为这是华为自成立以来所形成和一直沿袭的“华为文化”，这种宝贵的公司文化是绝不能够被个人因素所影响的；其次，接班人是否能够在公司高层协调好与其他高层的工作，特别是能否与公司董事长孙亚芳协同工作，默契配合，这是务必加以考虑的；再次，公司总裁自身必须具有很强的个人能力，对于公司的整体运作方式方法和基层的所有业务能够有一个全面而细致的了解，对于公司的未来发展之路能够有一套自己的独特见解，能够很好地引导整个团队继续奋发向前；最后，未来掌门人能否获得全公司上下的一致认可，特别是董事会的认可也将会是对华为接班人的一个重大考验。

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篇十：华为管理模式分析与借鉴研究

　　华为有限公司经营管理分析

　　一、华为公司基本情况

　　华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

　　二、公司运营模式

　　公司未来将实施以下战略：（一）坚持管道战略。

　　华为要做一个管道操作系统，下面操作管道，上面中间平台是网络集成，对上还要能力开放，把所有内容接进来，实现管道的三点衔接，即任何两个点经过一个转接点就能接通。（二）开放合作，团结一切可以团结的力量。

　　华为强调在研究方面的合作要加强投入，历史上的对外技术合作主要是产品线。现在是要加大研究和创新领域合作的投入，华为在逐步加大研究经费投入，围绕创新方向重新开辟新的合作模式，加大研究方面的投入。华为与产业链构建战略合作关系，实现共赢发展。要降低研究、预研的门槛，。在产品开发上，要聚焦在高技术含量，难的领域。（三）对未来方向进行探索和研究。

　　华为有两个决策体系，一个决策体系是以技术为中心的理想体系，一个决策体系是以客户需求为中心的战略MarkeTIng的现实主义。（四）全场景布局。

　　华为确立了轻薄化、创新形态的2in1和高性能的笔记本(包含游戏本等)三

　　个主要发展方向。与此同时，平板和笔记本也将加速融合，轻办公领域将是Windows，iOS及ChromeOS等各个生态的竞争焦点。而游戏、视频和VR等应用也将推动高性能PC快速发展，推动PC成为个人和家庭娱乐中心和计算中心。这也促使终端侧厂商的全场景布局成为新的变革趋势，即为用户提高全场景(生活/娱乐/办公)、多设备（手机、平板、PC）的统一体验。（五）细分市场。

　　虽然智能手机日渐成为人们移动互联生活的中心，但在某些特定应用场景下仍然无法取代平板电脑。华为已经在中国发布华为视频计划，重点打造针对华为用户的精品影视资源，提升平板使用的体验，此外华为在阅读、音乐等方面也都在不断的拓展优质资源。（六）生态联盟。

　　在人工智能及“万物互联”的发展大潮下，智能家居行业孕育着巨大的市场潜力。而生态体系的构建以及开放合作将是开启智能家居市场的关键。目前，华为已推出HiLink智能家居解决方案，目的在于解决各智能终端之间互联互通问题。通过这样的互联平台，以一种“通用语言”将用户家中的各产品实现互联，为用户带来便捷的体验。

　　三、财务状况分析

　　（一）资产结构构成分析。从总体来看，华为的资产总额由14年的3098亿增长至15年的3722亿，增

　　加了600多亿，并且呈上升趋势，一般认为这会增加企业的竞争实力。资产总额增长的主要原因是流动资产增加400多亿，其中现金及现金等价物增加300多亿，增长速度达42%。而非流动资产中主要是产房设备增加较多。（二）负债增长情况分析。

　　负债增长情况：从资金来源来看，总资本增长额600多亿，债务资本增加433亿，权益增加了167亿，资本总额的增长是企业业务扩张的结果。造成负债增长原因：流动负债增长最多，年度内增加340亿，但非流动负债增速最快，达29%。（三）偿债能力分析。

　　华为公司的偿债能力2015年与2014年相比没有太大变化，均维持稳定水平，说明公司根据行业选择的结构较好，偿债能力较强，公司的融资前景应当是

　　光明的。

　　四、公司经营管理中存在问题

　　主要是公司治理结构障碍，华为创业阶段及在国内高速发展时期所形成的公司内部治理结构，已明显不适合国际化战略的要求。

　　第一，不透明的股权结构将使华为在国际市场的信用下降，外部资本的进入缺少安全性，由此阻塞华为在大规模竞争中的资本渠道。

　　第二，缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手。

　　第三，过度分散的股权将成为华为上市后最大的隐患，既便华为采取分拆上市，或以质优资产组建新公司上市，实现机构控股，但内部关联交易的不透明仍会使战略投资人缺少对华为的信心，而资本市场的投机机构也会因此依靠多种控制华为正常股价的手段，左右着华为在资本市场的形象。

　　第四，“任正非公司”造就了华为，但任正非思想在后任正非时代的公司管理体系中，将面临既定思想的不可替代、不可复制性。任正非虽然多次强调培养接班人的原则，但目前的决策制度不改，华为将会像中国许多公司一样，变成不可能产生真正接班人的公司。

　　五、存在问题的原因分析

　　（一）是财力资源相对薄弱。由于华为是非上市公司，融资比较困难，相对其他财力比较雄厚的竞争对手

　　要薄弱的多。（二）是宣传力度不足。

　　低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。针对这一点，华为当下也进行了改进。由于华为如今涉足手机等终端产品，其消费群体将是广大群众，而其低调的作风不利于公司产品的推广。因此，华为当下也逐渐重视产品的宣传，华为的面纱正逐渐在人们面前揭开。华为是一家以高技术为先导的高成长性公司。

　　六、提高企业经营管理中的建议。

　　华为在跻身全球电信设备厂商前列的同时,也把整个电信设备制造市场从高利润时代拉到了微利时代,由于华为和中兴的介入,使得中国电信运营商采购设备的成本大大降低。在打败对手的同时,也把自己带入了一个不得不面对的境界:如何在日趋激烈的竞争中生存。针对此问题提出以下几点建议（一）高层人才战略建设。

　　要制定一个科学的人力资源规划,首先要深入地对人力资源管理进行了解,充分认识到人力资源管理的重要性,提高自身人力资源管理水平,用科学的人力资源管理知识进行企业的人力资源管理.树立以人为本的人力资源管理理念,,努力学习人力资源管理方面的理论和技巧,并在此基础上结合本企业实际情况制定战略性人力资源规划,使得人力资源规划与企业的基本竞争战略、发展战略和文化战略等相互配合、相互支持,发挥最大效用。（二）TD战略建议。

　　华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场,而是应该放弃公司在TD方面的一些观点,改变公司在TD方面方面的策略,也就是在TD方面奋起直追,应该还有时间留给华为。那么华为该如何进行战略部署呢,应该还有多种方案:

　　1、华为自己做,只是距离第二轮采购的时间有些紧迫,同时要解决好与鼎桥及诺西公司的关系;

　　2、华为帮助大唐移动,助大唐在技术及产业方面加强实力,防止中兴一家独大,但华为公司自己的利益不能得到最大的保证;

　　3、华为可以在TD终端方面做些文章,终端市场巨大,华为已经在W和C网的终端市场下了大功夫,对于TD的终端市场有巨大的空间,华为为什么不大举进入呢（三）与中兴合作建议

　　目前,市场有报道称华为和中兴在海外打价格战,这有好处,激发了斗志,有华为的地方就有中兴,他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企的手里。但有增加了内耗,同时由于国际电信巨头的合并,使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体,将节省研发成本,在全世界都有实力的研发队伍,组成联合体也避免打价格战”。（四）人性化管理建议

　　华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外,还有其它层次的需要,物质是第一性,精神是第二性,华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外,需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。人生不外乎有几件大事:事业、家庭和健康。但在华为,员工似乎除了工作还是工作,据说华为有一个秘书,申请一小时假就是为了去办结婚证,她说不然她就会嫁不出去。我们无法确认这个故事的真实性,但却可以知道,在华为,不少人都面临这样的情况,为了工作只好牺牲了家庭。这种巨大的牺牲,如果不是有很高的物质回报,相信很难让人们放弃家庭的快乐。这也造成了华为成本的居高不下。华为的利润率确实是多少,我们不得而知,但随着电信行业的规范,华为能否保持如此高的利润却令人担心。华为如果能够做得更人性化一点,相信会有更多的人才将聚集门前。

篇十一：华为管理模式分析与借鉴研究

P>　　第一章管理制胜

　　第一节职业化管理

　　中国企业与国际竞争对手的竞争主要依靠两种优势，一是人力资源成本的优势，二是基于中国市场特点的营销能力。但是，这些都是外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，这些优势正在消失。这种粗放型的管理方式导致企业只规模不经济的通病。职业化就是同一时间内、同样的条件，做同样的事的成本更低。

　　第二节均衡管理

　　“强干弱枝：”重技术不重管理“木桶原理”讲的是一个木桶能盛下多少水，不是有组成木桶最长的一块木板决定，而是由最短的一块木板决定，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定成败，劣势决定生死。如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成，不是优秀的人来组织，就是高成本的组织。例如一个学管不能准确理解客户反馈的意见和想法，做好老师方面的沟通提升教学质量，最终导致客户投诉，需要投入更大的人力物力进行处理。因为我们研发了很多好的东西就是卖不出去，这实际上就是浪费，我们不重视体系上的建设，就会造成资源上的浪费。

　　第三节成本控制

　　管理大师彼得.德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做”优化管理，要减人，增产，涨工资用“管理”达到低成本一个公司最大的问题，一个是管理的漏洞，二是官僚主义

　　策略和措施（采用自助费用申报系统，加强人力预算的审核，

　　通过外包业务控制成本，加强

　　规划和计划意识）

　　外包业务控制成本：将非核心业务外包；突然对新校长要对后勤部门进行外包多了一份认同加强规划和计划意识

　　“谋定而后动”：到过欧洲的华为人，都会对它的井然有序深有题会，他们看上去节奏很慢但是效率很高。

　　第四节灰色管理

　　管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色。

　　我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是如何极端的变革，都会对原有的积累

　　长生破坏，适得其反。

　　为了消除变革带来的影响，就必须使用灰色管理的方式和态度处理矛盾，

　　相互协调，并获得

　　最好的平衡点。

　　第五节小改进、大奖励

　　小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。能提大建议的已不是一般员工了，也不用奖励，一般员工提大建议我

　　们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。

　　我经常看到一些员工给公司写的大规划，

　　我把它扔到垃圾桶里去了，而那些在自己的管理岗位上本身进

　　步了，提高自己工作效率的同志，这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入管理中去，不是

　　要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的，要赶上IBM不是你的事情，你也

　　不具备这样的资历和资格。对于有些员工，领导交给他一件事，他能干出十件事的做法，任正非并不赞成。他认

　　为，这种创新不需要，是无能的表现，是在制造垃圾。他要求每个人做好自己的本职工作，一层一层夯实，撒

　　上一层再夯实，只有这样华为才能“稳坐调头船”。不必提出赶超战略，只要把自己的工作做好，自然会是水

　　到渠成。

　　华罗庚的一句话：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”；“治大国如烹小鲜”，我们做如何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了。发生连锁错误。在小改进过程中要不断瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。

　　第六节打开开放之门

　　开放之一：面向媒体做媒体关系的人要敢说话，要敢说错话，一句错话都没有说的人不能做媒体关系。别人对公司的误解，有很重要的原因是我们不主动与别人沟通，甚至连被动的沟通我们都害怕，还把这当成了低调（高调做事，低调做人）开放之二：面向产业开放之三：面向用户开放之四：面向员工开放之五：商业模式的开放

　　第2章流程管理

　　为什么很多中国企业也有管理制度但是确没有成功，因为它们大都是为了“解决问题”而生，是不成体系的，管理制度之间没有有机的联系”

　　第一节流程管理

　　有很大的市场覆盖率，有优良的管理，能够提供低成本优质服务的公司才能生存下来。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。要改革一切不合理的流程，使重复性的管理制度化、操作简单化、重复的劳动自动化。

　　第二节对事负责制

　　不断把例外的管理转变为例行的管理，流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。已经有规定或者成为惯例的东西不必请示，应快速让它过去，事事请示就是对人负责制，它是收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权利，是一种扩张的管理体系。

　　第二节提高人均效能

　　企业的三个命题：企业有前途，个人有成就，工作有效率。“大企业病”华为的机关设置越来越多，人员编制急速膨胀，一些就不需要设立的部门，每天在例行工作中制造着大量不必要的文件。在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对于明哲保身的人一定要清徐。在过去一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他没犯错啊，没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。华为效率提升的目标是什么？人均销售收入的提升，客户满意度的提升，交付周期缩短，无效软硬件版本降低等（人均课消收入的提升、客户满意度的提升、续费转介绍比率提升，投替退降低）

　　第3章变革管理

　　第一节改良主义

　　我们要的是革命不是变革，我们的变革是退一步进两步。“不创新是最大的风险”,华为的发展，无论是制度

　　上，流程上还是文化上都是创新的胜利；但是当人们纷纷以华为作为创新的学习楷模的时候，往往忽略了任正非另一个鲜明的概念——“改良主义”。任正非表示:在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断的进步。一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它，否则改变的成本会抵消改进的效益；已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们在整体设计或者大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。（戴莉和我说的只能一财年一次略微修改完善KPI，改好后大体方向两三年不动）管理者在处理矛盾的过程中要变得更加成熟。成熟的重要标志就是不走极端，多一些未雨绸缪和循序渐进的持续变革。（胡立学和沈斌苏州会议上有些极端，想一下子变革；而朱路生

篇十二：华为管理模式分析与借鉴研究

P>　　《华为管理模式》读后感《华为的管理模式》读后感（注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。一、我们为什么要学习华为？1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手这些都值得我们学习。2.。华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得德鲁克曾指出的：创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。二、我们向华为学习什么？1、与国际接轨的管理模式华为在管理上坚持先僵化、后优化、再固化，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为成为世界级领先企业的光荣与梦想。2、牵引式人才管理关系在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。这种崭新的机制不断孵化科学疯子、技术怪人和一支盛名在外的营销铁军。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。3、狼性的企业文化无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。华为公司自创业以来，就一直在奉扬狼性精神，任正非说：企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。4、、与时俱进的技术创新精神锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。5、企业精神领袖的作用一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义，这是华为真正的价值所在。

　　三、我们企业应该做什么？人有生老病死，这是客观规律，企业有发展鼎盛衰落破产，这是历史规律。这让我们想到了怎样才能延续我们企业的生命，怎样才能创建本质安全型、质量效益型的工厂，怎样才能实现社会的可持续发展。世上不缺乏先进的管理理论和经验，缺乏的是如何把先进的理论和经验变成自己的管理模式，并加以创新升华。通过熟读《华为的管理模式》后，我认为康乃尔公司的发展应集中于以下几点：

　　1、建立远大的目标华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。

　　2、、建设核心的团队自华为创建以来，华为建立了最优秀的技术团队，开发最尖端的技术，华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为的核心价值观和员工个人的价值取向是一致的，多年来，华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。我们企业应该建立以人为本的战略思想，创造出一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制，建设一支康乃尔的核心团队。3、、制定管理的大纲《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件。一个企业的问题只有15％是因为普通员工工作过程的失误所产生的，而85％源于管理者和管理制度。所以我们公司要拟定类似《华为基本法》的管理大纲。4、融入文化的制度华为非常崇尚狼，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习狼性，狼性永远不会过时，任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼，一个企业要向扩张，必须具备狼的这三个特征。我们要构建一流的公司，一流的业务流程，一流的战略，一流的文化，首先要建立狼性的文化制度。5、均衡发展的组织无数世界级大公司的经验证明，只有对事负责制才能保证公司的长期发展。我们公司要构建成型的流程和组织来进行内务管理，缩短和简化各种审批流程，减少不必要的出差，形成对事负责制，而非对人负责的制度。6、共同战斗的理念企业的危机首先是人心的危机。对员工的持续激励是企业永恒的难题，但是必须做。尽量公司让员工持股，同时要形成能控制员工的法律和经济措施，从根本上解决员工为谁而战的问题。基于利益共同体和知识资本化两大管理理念。7、强强合作的机制看一个企业的合作伙伴和竞争对手，可以判断出这个企业的实力和价值。在康乃尔公司的发展运作中，应强调与强者、有份量的合作伙伴合作，如吉煤集团、前海富德等。8、改革创新的技术早期的华为希望通过广泛的交流来博采众长，把美国的技术、日本的管理、德国的民族素质融合一体，削华为的足、适别国的履。我们公司应通过技术研发、技术改造克服企业面临的增产不增收，规模不经济，整体运营成本高的特点，以改革促创新，优化内部管理和技术创新。9、低调面对媒体只有活下来的人才能创造历史，保护自己的最好方式就是不暴露，媒体的舆论功能是强大的，成也媒体，败也媒体，四川秦池酒业就是很好的例子。10、保持忧患的意识企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。如任正非所说：失败这一天总会来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。我们应该在平时大力强调这种忧患意识，着意培养员工的危机感。在企业管理的体系中，华为管理模式的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。不到最

篇十三：华为管理模式分析与借鉴研究

P>　　华为商业模式剖析

　　1概述

　　华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，20年前，华为只有6名员工、2万元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。

　　华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别，华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。

　　华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步做大做强。华为公司自创业以来，就一直在奉扬狼性精神，任正非说：“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”他山之石，可以攻玉”，华为研发的经验可以有助于“中国山寨”向“中国研发”迈进！

　　2融资模式的创新

　　西方公司往往用并购的方式来扩充产品线，一是为了形成整体解决方案，二是整合产业链。这样的好处是能快速响应市场。但也有弊端，那就是主业赚取的利润，去购买了新的产品线。从而主业的竞争力下降。

　　华为反其道而行之。华为充分利用中国的研发低成本。大量招聘研发人员。先利用主业务的研发和营销平台去培育新产品。当新产品新型号做成后，将其出售，一是起到融资的作用，二将融资来的钱投入核心产品的研发和市场，通过低价使核心产品迅速扩大市场份额，量产化，提高竞争力。

　　3华为招聘的原则

　　是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。

　　4华为企业责任：

　　企业对员工的责任是:为大家提供更多的成长机会。员工对公司的责任是：最大限度的奉献。员工之间的责任是：积极合作，主动承担责任只有良好的个人修养：才会关怀企业的前途。

　　5华为的商业模式：

　　分四个阶段：

　　一、品牌代理（了解技术，了解市场）二、实现自有产品（不惜一切手段取得市场突破）三、实现技术领先（不计代价投入达到业内领先）四、资本运作（保持原有产业，进入其他高投入高效益领域）

篇十四：华为管理模式分析与借鉴研究

P>　　华为公司企业管理调研报告

　　篇一：华为公司调查报告华为公司调查报告王睿嫣1、我认为素质模型在在华为的人力资源管理体系中扮演着至关重要举足轻重的角色，它不仅使人力资源的价值链建立在一个坚不可摧的铁三角之上，也同时是一个大企业管理“人、岗、事”的重要评价标准；素质模型隶属于价值评价体系，而价值评价体系中又分为三个部分：以企业目标和使命为导向形成的绩效管理体系、以职位流程和组织为基础的评价体系、以任职资格和素质模型为核心的评价体系，这三大评价体系也都着自己的分工任何一个部分都没有脱离企业人力资源的框架，一个企业最关键的就是人岗匹配，人配置到相应的位置上后，才能看事，而后才能评价他的态度、绩效等，而华为就充分的利用了素质模型与铁三角的有机结合，并且在企业中发挥着重要影响。2、借鉴：华为素质模型通过先僵化，后优化，再固化的管理过程为华为公司量身定做的一种管理模式，并且恰当的融入了华为的人力资源管理实践中，使华为的人力资源发挥了作用最大化；华为公司把素质模型分为通用素质模型和基于职位的素质模型，无论是哪一个模型，华为公司都是针对自己公司职位特点做出来的模型并且广泛应用在人力资源管理的各个层面；华为公司有自己针对素质模型创建的关键事件以及评价结果的运用，根据员工的各项团队合作进行审核评估，由这些关键事件回归到现实，并且有了素质模型的分级标准；华为公司利用本公司的企业结构，使用素质模型的逐层次分析，每个阶段都能有分析总结出有利于自己公司的策略，并且每一个策略都能为公司带来较大效益，都可以成为成功公司的案例。3、素质模型可以可以与任职资格联系起来，分析出一个职位需要什么素质的人，需要几级素质，在招聘选拔中也能增加招聘选拔的针对性，降低企业的培训

　　成本，在后备干部管理中也要依据素质模型来确定，在员工的绩效工资上也发挥了很大的作用，同时在员工培训规程中，也可以形成明确的培训目标，是每个大企业都应为之借鉴的，并且可以结合自己企业的经营管理模式逐渐渗透到本公司的各个岗位中去，使公司员工有个奖罚评选的依据，并为公司谋求最大利益。

　　篇二：华为公司的核心竞争力分析华为公司核心竞争力分析一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面：1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。2、良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市

　　场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供

　　了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，

　　推动了华为公司的发展。3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40，行政和生产人员只占20；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电

　　信运营商，主要集中在西方发达国家的先进电信运营公司。而中国拥有丰富的人力资源（每

　　年毕业300万的工科大学生），并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一到四分之

　　一，而法定工作时间是西方工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点，而研发

　　费用的80以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于西方公司投入10块钱，

　　也就是我们的研发成本是西方公司的十分之一。低成本的研发使得华为公司的产品具有了低

　　成本竞争优势，大大增强了华为公司的生命力。综合看来，先进的技术保证了华为公司产品卓越的品质；良好的企业文化、合理的组织结构构建了华为公司卓越的效率和以客户需求为导向的卓越的创新；最普遍的客户关系和以客户需求为导向的创新构筑了华为公司卓越的客户响应。卓越的品质、卓越的效率、卓越的创新、卓越的客户响应以及华为公司的低成本竞争优势共同构成了华为公司的核心竞争力。华为公司的核心竞争力的本质是以客户为中心，它能够帮助企业最大限度地迎合客户的需求，使企业立于不败之地。支撑华为公司核心竞争力的资源和能力主要有丰富低成本的人力资源、先进的技术资源、广泛的客户资源以及快速学习和快速响应的能力、强劲的创新能力。这些资源和能力的来源主要有：中国的客观经济环境、华为公司内部良好的组织文化、

　　合理的组织结构、强大的研发团队和营销团队、以客户为中心的理念等。华为的核心竞争力

　　不容易被其主要竞争对手所模仿，外在的先进的技术可以通过研发去赶超，然而内在于企业

　　文化中的种种理念、效率、创新、沟通等则具有很强的排他性。二、案例分析华为的技术创新竞争力：从传统的电路交换领域获得巨大成功到数据通信领域的一马当先，华为的技术创新能力起到了至关重要的作用，现在华为已成为中国自主创新能力最强的企业中典型代表。华为公司依靠其长期占销售收入10的研发投入，对技术创新的不懈追求，在数据通信技术领域傲然立于世界前列。华为程控交换机连续三年全球

　　条有华为特色的数据产品分销之路：几年时间，华为建立起了自己的分销体系、认证体系等等，凭借

　　产品优势，华为在金融、教育、电力等众多行业迅速打开了局面。融资能力：204年11月，华为获得3.6亿美元国际银团贷款。电信市场的竞争已经不仅仅局限于技术、质量、服务和成本，而是已经渗透到整个供应链，也包括融资能力。华为正在构建延伸到全球的融资平台，这次银团借款是华为公司与国际金融机构全面良好合作的开端。技术竞争力对综合竞争力的提升作用：强大的技术创新能力使华为有信心和动力提高自己的管理能力、营销能力、融资能力等其它内在能力，全面提升企业的综合竞争力，华为不仅技术创新领域取得了巨大的成功，在国际国内数据通信市场也取得了巨大的成功。三、华为：核心竞争力不是一天打造出来的服务细一点华为公司反复强调企业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需求”：不仅要考虑到客户未来的需求变化，也要关注客户现在的需求；不仅要关注已经显现的客户需求，还要分析、了解客户潜在的需求。需求是会变化的。只要最终消费者的价值观变了，运营商的价值观必然随之而变化。因此设备制造商必须跟着进行调整。这就是企业生存的“生态链”。关注客户需求是一个很系统、很值得探究的课题，华为对此进行了很多研究，积累了较丰富的经验和教训。危机感强一点华为的危机感一直非常强。也许正是这一点，使业界流传“在华为工作压力很大”的说法。但身处变幻莫测的IT行业，没有危机感的企业如何生存？

　　在以前，人们谈论更多的是IT业什么时候可以快速恢复，而现在谈论更多的是冬天会持续多久，谁将在这场洗礼中生存下来？IT业进入到低谷，还没有人能真正驾驭IT业的快速变化，西方的企业没有，华为也没有。但更强的危机感往往意味着更充分的准备。

　　华为的危机感使它在危机来临前及时做好准备，化危机为机会，化危机感为更加勤奋地工作并不断按客户的需求总结修正前进的方向。

　　在华为，有一则美国渔民的故事经常被讲述。故事说的是美国某地的渔民，以前过着很惬意的日子，有着装备很好的大船，市场上也没有竞争，他们有着很好的收入，过着三天打渔两天晒网的悠闲日子。后来美国的渔业吸引了越南渔民的注意，他们不断地来到美国，初期他们只有简陋的装备，产量很少，但他们不分昼夜地工作以换得市场上一席生存的机会。几年以后，越南渔民用积攒的钱也买了装备很好的大船，但仍然不分昼夜地辛勤工作，结果是美国渔民彻底失了业，被淘汰出渔业市场。视野开阔一点

　　在长期的发展中，华为意识到一些推动公司迅猛发展的因素，也在公司某些局部、某些层面上造成了狭隘性，华为把它们叫做“狭隘的华为自豪感”和“狭隘的品牌意识”。

　　华为认为，随着公司组织规模和市场规模的逐步扩展，客户和社会的要求越来越高，国际化、职业化、成熟化的管理要求也越来越迫切，只有去掉狭隘性，走向开放，才能成为成熟的跨国公司，才能建立继续推动公司成长的职业化队伍。

　　全球化市场是企业未来生存和发展的基础。一个公司的发展必须要逐步实现市场国际化、技术国际化、资金国际化、人才国际化等，也只有这样，才能真正实现世界级企业的目标。因此华为公司把国际化意识作为公司员工需要不断强化的意识之一。

　　这种国际化视野帮助华为在国际市场取得了良好业绩。华为已在全球建立了40多个分支机构，在海外的员工已达3000多人。华为很早就把国际市场的发展作为可持续性发展的关键之一。全球IT业的状况加速了华为在国际市场的拓展。华为的短期目标是力争用五年时间，使海外市场的销售收入占公司总销售额的35％以上。

　　视野的开阔不仅表现在市场上。华为认为，华为员工的基本素质较高，因而在做事的方式方法上有“只对结果负责就行”的倾向性，不容易严格按流程做事情，与优秀外籍员工比，华为的员工职业化水准还比较低。因此，华为公司越来越强调职业化，就是要强化员工按流程办事的意识，要在控制的基础上提高效率。

　　在华为管理层的眼里，品牌是做出来的，不是喊出来的。华为公司目前更需要的是扎扎实实、勤勤恳恳、默默无闻地强化自己的商品力和营销力。“一个公司过度强调品牌，急于追求名气，实际上是不成熟的表现。”华为公司要成为世界一流公司，就必须成为一个成熟的、国际化的、职业化的公

　　司，而成熟需要时间，不是一蹴而就的事情，不能急于求成。他们说，“不管我们能不能成为世界级企业，都要扎扎实实、一层层把土夯实，使我们的管理扎扎实实落在基层，而不是搞形式主义，这就是我们的管理要做的”。这里透晰出华为人的清醒！

　　每天都有进步企业要建立学习型组织，要建立共同愿景，不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是，学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量，为企业带来切实的效益，就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步，都是需要企业付出很多的时间和代价的，但也许更需要付出的是耐心。在华为，学习表现为“先僵化，后优化，再固化”，亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做，怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢？还没学会站，如何谈得上走，又如何谈得上跑呢？华为认为，管理不仅是一种业务活动，而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程，就是要先僵化，先明白该怎么做，再逐渐明白现有系统的优点、缺点，再明白应该如何优化。篇三：华为企业分析华为企业背景与经营模式一、公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网

　　络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

　　二、经营模式在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。多元化的经营模式华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的T解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于170多个国家和地区，服务全球1/3的人口。销售渠道华为渠道理念：合作共赢，耕耘收获。合作共赢，通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、华为、渠道的共同长期利益。耕耘收获，鼓励渠道对市场的长期耕耘、华为品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道、客户创造最大价值。海外战略今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路——自主品牌出口。关键技术是企业的核心

　　品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

　　华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10的研发投入，并坚持将研发投入的10用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为在FMC、IMS、WiMA、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。企业愿景华为公司的核心价值观是成就顾客、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。华为坚信有了这些才能使自己更加聚焦、创新、稳健、和谐的发展，继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务，更加国际化、职业化，更加聚焦客户，与客户及合作伙伴一道，构建和谐商业环境、实现自身健康成长。

篇十五：华为管理模式分析与借鉴研究

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　　华为管理模式学习心得体会

　　心得体会是一种产生感想之后写下的文字,主要作用是用来记录自己的所思所感,是一种读书和学习实践后所写的感受文字。今天为大家精心准备了华为管理模式学习心得体会，希望对大家有所帮助!

　　华为管理模式学习心得体会华为的人力资源管理是今日华为成功走向国际化的秘密武器，任正非认为”对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，认为”华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置”，每次人力资源体系调整和改革，其实体现的都是在向职工的太平意识宣战，鞭策安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。末位淘汰、自由雇佣、轮岗等，都是让人动起来，活力起来，因为惰性和懈怠是大多数人的本性，只有通过一些合适的制度和方法，让公司内部始终保持活力，才是企业发展和成长的之道。干部能上能下，人岗匹配，易岗易薪，这些原本就是现代企业制度建设的基本做法、常见做法。反观咱国有企业三项制度改革，呼喊了N年，一直不能彻底实行，只在偶尔需要的时候出来亮一下相，无论领导者还是职工，都不会从心底里认可和尊重企业管理制度。让谁离岗、让谁解职、给谁少些奖金，都会有声音冒出来，甚至会闹、无事生非。干部人事制度改革，本就应该通过市场化竞聘、内部竞岗等方式，让真正有能力做，有意愿做的干部担当起来，任期期满或出现能力与目标差距较大时即解聘或劝辞。劳动用工制度改革，现在随着《劳动合同法》及相关配套法规的日益完善，企业用工的形式唯一可以利用的劳务派遣的优势也会逐渐丧失殆尽，作为HR只能运用自己的专业知识去规范劳动关系模块，适当参考部分专家律师等给出的一些建议性意见，确保自己公司在规范的轨道上前行。薪酬分配还是大有文章可做。原有的所谓档案工资制度早已寿终正寝，岗位工资是大势所趋，绩效工资适度调整，保持不同人员的薪酬水平有适度的市场竞争性和内在一致性，当然也需要有适当的考核方法。作为HR六大模块最难做的

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　　绩效考核，是现代人力资源管理的重点，也是时下老板们乐于做的，因为老板想要知道自己花得钱值不值。HR身挑两头，一头是领导的要求和目标，一头是员工对考核内容及挂钩办法是否合理的质疑，不容易啊!

　　华为管理模式学习心得体会一、项目管理是单位发展的重点项目无处不在，无论是一个钻探项目、区调项目，还是组织一次会议、一场文艺演出，本质上都是一个个的项目。对地勘单位而言，发展依靠外部经营和和内部管理，外部经营具体在专业项目，内部管理具体为党建、人事、财务、安全等管理项目，都是项目管理。对地勘单位管理者而言，无论是中层干部来管理一个单位，还是项目负责人管理一项地质项目，也都是项目管理。而只要是项目，都不可能顺其自然就会获得期待成果，必须用项目管理理论指导实际工作，才能使项目不断成功，实现转型升级和提质增效。二、项目管理进程中存在的问题(一)项目分析、组织团队、制定计划基础不牢项目分析以往基本上是立项，现在逐步向投标转变，项目的立项或投标涉及面广，涉及测量、地质、财务等许多方面，但项目负责人单打独斗的现象较多，往往分析不足，其结果就是立项依据不充分或无法中标甚至废标。组织团队过程中，存在的问题是初期项目人员确定过于随意分工不明确，导致后期项目人员变更频繁，不断需要重新进行磨合和分工，影响项目进度。制定计划方面不够细化，总体概况进度与近期详细进度结合不紧密，考虑实际项目中存在的风险不多，没有为关键节点任务留足时间。(二)项目质量、进度的督查不实质量管理部门纠缠于项目的进度管控，对于质量管控不够，而质量欠缺往往会影响进度和成本，甚至单位整体形象。质量存在问题主要是由于没有按照标准施工，执行力建设强化年各主任工程师提供的学习材料多是各类标准，而项目负责和年轻职工恰恰对标准不感冒。管理部门在关键工作节点或应该完成的时间节点不了解，或没有及时进行检查纠正，最终导致延期，在多数项目为投标取得的情况下，可能会面临合同违约风险。执行力建设年实行的月度数据统计，部分单位对此项工作不重视，表明其单位没有形成项目进度统计意识，何谈进度管理。

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　　(三)项目变更管控审批不严地勘项目多在边远地区，信息沟通不便，加之野外工作时间较长，存在随意变更设计、工期现象，因人员调离、内部调配，存在更换项目负责甚至频繁更换项目负责的现象，导致项目停顿甚至烂尾。几种现象结果就是责任落实不到位，最终无人担责，加之处罚奖励制度执行不到位，一旦破先例，就会有第二次、第三次，最终制度成为一纸空文。三、项目管理应当加强的工作(一)重视项目管理知识的学习当前对项目管理理论知识的培训，停留在中层干部范围，一线项目负责的项目管理知识十分匮乏。实体负责人、项目负责人，不论说负责的项目大小，()都应当积极学习项目管理知识，用于指导实际工作，从到工作井井有条。通过项目管理知识培训，能够有效增强职工队伍的纪律意识和团队意识，不但对工作有利，对其个人生活和发展也很有帮助。(二)强化项目管理制度在当前以往项目清理基本完成，新项目少的情况下，要重点把项目管理度落实到位，打好良性发展的基础。1、高度重视项目筹备工作。开工前项目负责要根据项目设计、合同，项目条件和环境、同类项目的相关资料，分别制定项目整体规划和近期实施计划，审批备案后执行，严格时间，严格质量，严格奖罚。应当在筹备阶段开始加强年轻技术人员的培养，如由年轻人员担任项目负责，老项目全程指导并根据项目进度、质量等按照一定比例领取奖励或处罚。2、建立项目变更审批机制。由质量、进度、成本管理部门组成项目变更审核机构，对计划变更和人员变更进行审批。项目负责非迫不得已不能更换，更换必须审批。项目负责一旦发现项目进度无法拟补时，绝不能私自修改计划，必须经过项目管理变更审批机构分析偏差原因，结合质量、进度、成本综合权衡，判定是否对计划进行调整。3、建立项目进度追踪机制。技术部门对项目质量进行监控，经营管理部门对项目进度进行监控，财务部门对项目成本进行监控，各实体单位建立内部小台账，各管理部门建立全院大台账，形成制度化，并不断完善内容，从项目开始到结束

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　　过程均有记录，用于统计、分析和预测，实现内部工作大数据。(三)实行项目管理信息化实行管理年、执行力年活动以来，我院的制度基本健全，但仍然存在落实不

　　到位问题，基本原因是存在不敢管、不想管现象。落实项目管理，还应落到信息化建设上来，现行内网将各类制度公开、统计项目进度，作用是引导职工适应信息化，但仍是人工操作，未能实现信息系统管理。应当尽快将现有的制度转变为管理信息系统，以实现项目管理为核心的管理体制，项目负责费、奖惩、项目执行评价等一目了然，实现制度的刚性。

　　华为管理模式学习心得体会近期华为在国内外的热度不断升温，其人力资源管理是今日华为成功走向国际化的秘密武器，《华为绩效管理法》一书让我悟出了很多绩效管理之道。任正非认为”对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，认为”华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置”，每次人力资源体系调整和改革，其实体现的都是在向职工的太平意识宣战，鞭策安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。一个企业末位淘汰、自由雇佣、轮岗等，都是让人动起来，活力起来，因为惰性和懈怠是大多数人的本性，只有通过一些合适的制度和方法，让公司内部始终保持活力，才是企业发展和成长之道。领导干部能上能下、人岗匹配、易岗易薪，这些原本就是现代企业制度建设的基本做法、常见做法。市场化竞聘、内部竞岗等方式，让真正有能力做，有意愿做的干部担当起来，任期期满或出现能力与目标差距较大时即解聘或劝辞。岗位工资是大势所趋，绩效工资适度调整，保持不同人员的薪酬水平有适度的市场竞争性和内在一致性，当然也需要有适当的考核方法。总之，通过绩效管理办法，人尽其才，充分调动人的主观能动性，创造性的开展工作，是华为成功的秘决，也是每个企业取得成功的捷径