企业绩效评价指标的研究方案（4篇）

企业绩效评价指标的研究方案（4篇）企业绩效评价指标的研究方案　　企业绩效考核方案　　企业绩效考核方案1　　为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。　　一、基本原则　下面是小编为大家整理的企业绩效评价指标的研究方案（4篇）,供大家参考。

篇一：企业绩效评价指标的研究方案

　　企业绩效考核方案

　　企业绩效考核方案1

　　为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。

　　一、基本原则

　　（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；

　　（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；

　　（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；

　　（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；

　　（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

　　（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

　　二、总体要求

　　（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；

　　（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；

　　（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

　　三、考核指标

　　（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

　　（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

　　1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

　　2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。

　　3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。

　　4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%；

　　四、组织实施

　　（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

　　（二）公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

　　1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法；

　　2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；

　　3、对各部门经济指标完成情况进行核定；

　　4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

　　（三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

　　1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系；

　　2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；

　　3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作；

　　4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；

　　5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

　　（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

　　1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

　　2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；

　　3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

　　（五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

　　五、基本程序

　　（一）起草通知、实施准备

　　每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。

　　（二）个人述职

　　被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。

　　（三）综合评价

　　公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

　　（四）绩效评估

　　员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

　　1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

　　2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

　　3、汇总绩效评估得分

　　人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

　　绩效评估得分=Σ

　　4、描述性评语

　　根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

　　（五）考核结果审核

　　人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。

　　（六）考核结果反馈、绩效面谈

　　1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

　　2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。

　　3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

　　（七）考核结果存档

　　人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

　　（八）例外情况

　　1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核；

　　2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核；

　　3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。

　　六、考核的等级

　　根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

　　1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；

　　2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；

　　3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；

　　4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；

　　5、E级，绩效评估得分为60以下。

　　七、考核结果的运用

　　（一）部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。

　　（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

　　（三）根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

　　（四）根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满三年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

　　（五）根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

　　八、考核申诉

　　被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。

　　人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。

　　九、附则

　　（一）本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

　　（二）本办法由公司人力资源部负责解释。

　　（三）下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的`绩效考核办法。

　　企业绩效考核方案2

　　1、目的

　　为了确保公司整体安全目标的实现，同时客观、公正的评价各部门、车间、员工的安全绩效和贡献，通过安全绩效反馈，加强安全绩效管理过程控制，强化各级管理者的安全管理责任，使公司得到可持续性发展，全面完成公司安全生产经营任务，特制定本方案。

　　2、适用范围：

　　铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间，其他车间、部门根据公司制度进行管理考核，不参与排名。

　　3、基本目标：

　　3.1通过安全绩效管理系统实施安全目标管理，保证公司全年安全目标的实现，提高公司在市场中的整体运作能力与核心竞争力。

　　3.2通过安全绩效管理帮助各单位提高安全工作绩效，为以后员工胜任力的提高打下基础，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

　　3.3在安全绩效管理过程中，促进考核与被考核之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

　　4、基本原则：

　　4.1公开性原则：安全绩效考核指标的制定，要坚持公开、公正的原则，考核者与被考核者要就指标、目标的确定、考核的程序等进行充分的沟通，并达到一致，使安全绩效管理考核有透明度。

　　4.2客观性原则：安全绩效管理要做到以事实为依据，对被考核车间的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

　　4.3开放沟通原则：在整个安全绩效管理过程中，考核与被考核车间要开诚布公地进行沟通与交流，考核评估结果要及时反馈给被考核评估单位，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进方向，发现问题或多或少有不同意见，应及时进行沟通。

　　4.4常规性原则：安全绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的管理工作内容，安全绩效管理工作必须成为常规性的管理工作。

　　4.5发展性原则：安全绩效管理通过约束与竞争促进团队的发展，考核部门与被考核车间均要以提安全高绩效为首要目标，任何利用安全绩效管理进行打击，压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。

　　5、组织机构：

　　安全绩效考核领导小组：组长：副组长：成员：安全绩效考核工作小组：组长：副组长：成员：

　　6、安全考核评估时间和频率：

　　公司各部门、车间安全绩效考核频率为每周进行一次，一个月为一个周期，月末进行汇总得分。

　　7、评分标准：

　　车间、部门的考核标准见各车间、部门安全绩效考核表，车间、部门员工的安全考核标准由各车间、部门自己制定。

　　企业绩效考核方案3

　　一、目的

　　为充分调动加工部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。

　　二、适用范围

　　适用于各加工部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。

　　三、员工薪资构成及分配办法

　　根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补（津）贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。

　　1.职级工资

　　由各加工部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》确定。

　　1.1基本工资

　　该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。

　　1.2考核工资

　　以各加工部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各加工部自行制定部门内考核实施细则。

　　1.2.1非计件制考核工资

　　原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。

　　1.2.2计件制考核工资

　　(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。

　　(2)公司根据各加工部当月交库计件产品的加工工资成本对各加工部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各加工部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各加工部交库产量不一致造成的当月各加工部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。

　　(3)各加工部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。

　　2.点工工资

　　各加工部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。（此项工资从事非计件制作业的加工部员工不能享受）。

　　3.工龄工资

　　工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，

　　4.各项补（津）贴

　　4.1全勤奖

　　为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。

　　4.2交通补贴

　　对各加工部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。

　　4.3营养补贴

　　该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为LAMP线配胶员、封装作业员、DISPLAY线配胶员、压PCB作业员：30元/月;LAMP线封装领班、品管、DISPLAY线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。

　　注：此项补贴包含在各加工部当月交库计件产品加工工资成本总额之中，公司不另行发放。

　　4.4夜班补贴

　　该项补贴由加工部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。

　　4.5加班补贴

　　该项补贴由加工部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。

　　4.6病假补贴

　　根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇，

　　4.7公假补贴

　　凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。

　　四、试用期员工薪资待遇规定

　　处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》在末级内确定；在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补（津）贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。

篇二：企业绩效评价指标的研究方案

　　公司绩效考核管理制度

　　第一章总则

　　第一条目的公司秉承“XXXX"的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调

　　动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神;从而使得人治向系统管理转移,特制定本方案.第二条适用范围及考核范围

　　本办法适用公司各部门,考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位.第三条考核标准

　　高标准、严要求、重质量;量化为核心，非量化为补充；重工作不重分数，重结果；关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度.

　　第二章公司考核体系及职责

　　第一条考核层级及主体为保证公司目标层层传递,绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如下：

　　层级总监/副总

　　考核者总经理

　　被考核者公司高管

　　公司

　　经理级

　　直管总监/主管副总/总经理

　　公司各部门中层管理

　　员工/主管级

　　部门经理/直管总监/主管副总

　　部门内各级员工

　　第二条考核体系构成

　　现将员工收入分为两部分,一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资,按照绩

　　效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类,如下：

　　考核周期

　　现月度工资分配

　　固定工资：绩效工资

　　考核内容

　　建议内容

　　考核权重

　　主要应用

　　月度

　　（员工/主管级）

　　90％：10％

　　月度工作计划月度行为评价

　　个人月度重要工作个人月度行为评价

　　80％月度绩20％效工资

　　季度

　　80%:20％

　　关键业绩指标

　　部门计划季度均值

　　80%季度绩

　　1

　　（经理级）

　　年度（总监/副总）

　　70％:30%

　　管理奖优秀奖

　　管理能力评价

　　季度管理能力评价

　　20%效工资

　　年度目标责任书所管部门考核成绩

　　个人述职

　　年度《目标责任书》的达成70%

　　所管部门年度内考核均值30％

　　年度个人述职报告

　　必备

　　年终绩效工资

　　评优考核

　　业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等优秀团队奖、优秀员工奖等

　　年度评选

　　公司全体员工

　　优秀评选

　　特殊贡献奖

　　1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准,节省成本A、1万-10万元奖励1000-5000元；B、10万—100万元奖励5000—10000元；C、100万元以上奖励10000—50000元；2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计划时间(按执行下发计划）或工程工期（按公司批准的工期）缩短30天以上,部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励5000-10000元;3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励,奖励数额由绩效考核领导小组确定;4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确定。

　　单次奖励

　　单项奖励

　　1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投递人奖励金100元。2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖励金100元。

　　第三条各部门在绩效考核中的职责1、公司总经理：1)下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》；2)绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人；3)考核计划及考核结果的审定人；4)年度考核申诉的最终裁定人。

　　2

　　2、公司各部门负责人：1)与公司总经理签订《年度目标责任书》;2)协助运营总监（副总)将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况；3)负责本部门考核工作的整体组织及管理:包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。

　　3、运营总监（副总)：1)组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标；2)考核计划指标的业务复审、下发；3)考核分数的业务评议；4)组织考核中的重大事项进行评审；5)运营总监（副总）为计划考核小组组长,人力资源总监为计划考核小组副组长,其他业务部门负责人为计划考核成员。

　　4、人力资源部:1)制定绩效考核管理办法；2)组织公司各部门负责人进行绩效考核培训；3)考核计划指标标准的初审;4)按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查;5)与运营总监(副总）、行政部共同抽查计划的落实;6)绩效考核分数的核算汇总；7)建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。

　　5、行政部:1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实;

　　2)计划管理会议的组织。6、财务部：

　　1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。

　　第三章公司绩效考核实施

　　第一条绩效考核工资的兑现：1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上）年度考核分数=《年度目标责任书》得分×70%＋所管部门年度内季度绩效考核均值×30％按年发放绩效工资总额；发放标准如下:

　　3

　　差：年度考核分数＜年度各部门平均分*90%则：发放绩效工资50％;

　　一般：年度各部门平均分*90％≤年度考核分数＜年度各部门平均分则:发放绩效工资80％；

　　良好：年度各部门平均分≤年度考核分数＜年度各部门平均分＊120％则：发放绩效工资110％；

　　优秀：年度各部门平均分*120%≤年度考核分数则:发放绩效工资150%；

　　2、季度绩效考核工资计算:(部门经理级）季度考核分数=部门季度绩效考核均值×80％+季度管理能力考核×20%绩效工资分4次发放，每季度发放1次；发放标准如下：差:季度考核分数＜季度各部门平均分*90%则：发放绩效工资50%；

　　一般：季度各部门平均分*90％≤季度考核分数＜季度各部门平均分则:发放绩效工资80％;

　　良好：季度各部门平均分≤季度考核分数＜季度各部门平均分＊120%则:发放绩效工资110％；

　　优秀：季度各部门平均分＊120％≤季度考核分数则：发放绩效工资150％；

　　3、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级）月度考核分数=员工月度绩效考核均值×80%＋员工月度行为考核均值×20％绩效工资按月度发放；发放标准如下：差：月度考核分数＜月度各部门平均分＊90%则：发放绩效工资50％；

　　一般：月度各部门平均分＊90％≤月度考核分数＜月度各部门平均分则:发放绩效工资80％；

　　4

　　内容部门

　　关键业绩指标占比

　　关键业绩指标（以下内容包含但不局限于，以目标责任书

　　为标准）

　　日常工作

　　临时督办

　　绩效5%培训5%

　　良好：月度各部门平均分≤月度考核分数＜月度各部门平均分*120%则：发放绩效工资110％；

　　优秀：月度各部门平均分*120％≤月度考核分数则:发放绩效工资150%；第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分50%，则该考核期间绩效工资为“0”；第三条：考核各标准图

　　差

　　一般

　　良好

　　优秀

　　发放绩效工资50%

　　发放绩效工资80％

　　发放绩效工资110％发放绩效工资150%

　　平均分90%

　　平均分

　　平均分120％

　　第四条:考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比）

　　5

　　85％—项目建设进度按计划完成情况,现场的质量、安全、—-——

　　项(在建+在售)

　　95％文明形象、施工管理、资料的管理。

　　10%—0%5%—

　　目

　　部

　　（在售)

　　85％项目建设进度按计划完成情况,现场的质量、安全、-—-——10％—0%5％

　　-95％文明形象、施工管理、资料的管理.

　　设计部

　　85%—设计定位的准确性，设计进度按时保质,设计变更-—--—10%-0％5％

　　95%的控制及失误率的控制。

　　80%—公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理的

　　开发部

　　--—--10%-0%

　　5%

　　90%实效性。

　　工程技术部

　　80％-90%

　　工程进度、工程计划、安全生产、工程质量.

　　—--—-

　　10％—0％

　　10％

　　80％目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确

　　成本管理部

　　-----10%-0%10%

　　-90%率，采购及甲供材的规范化，按时保质.

　　集运营管理部团公司营销策划部

　　80%—90%

　　———-

　　组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。

　　—

　　10%-0％

　　80%—90％

　　销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心环境标准化。

　　-—-—-

　　10%—0%

　　10％10%

　　人力资源部

　　50％-80%

　　招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、

　　30％-10%

　　有效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。

　　10％—0％

　　10％

　　财务部

　　50％—经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及30%-10％

　　80%数据的准确度、标准化、规范度。

　　10％—0％

　　10％

　　行政部

　　50%—制度建设的合理化,员工满意度、行政费用控制、30%-10％10%—0％10%

　　80％考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。

　　50％—物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、

　　物业管理部

　　30%—10%10％-0％10%

　　80％客户满意度评价。

　　第五条：考核时间安排及流程:

　　各部门经理

　　分管副总/总监

　　人力资源部

　　运营总监（副总）

　　总经理

　　时间节点

　　6

　　部门年度规划制定三级计划

　　编制部门月度工作计划

　　目标责任书制定二级计划

　　分管领导审核

　　同意

　　人力资源部初审

　　计划审核

　　战略规划，制定一级计划，

　　业务复审

　　公司计划年度10-12月部门计划月度25日—28日

　　部门计划员工月度分解

　　月度计划

　　月度计划执行

　　审批通过后下发

　　计划跟进、落实、监督、抽查。

　　计划下发月度1-3日分解计划及计划执行月度3-25日

　　部门月度工作计划总结

　　各考核人根据实际情况评定评定

　　同意根据部门总结核查

　　查

　　汇总成绩/结果应用/绩效辅导/

　　评定

　　计划结果审核评议公示

　　计划总结月度26-28日

　　考核结果月度1日

　　考核兑现月度4日

　　3.1各部门负责人根据《公司年度经营计划》《部门年度工作计划》于每月25日前编制次月《部门月度考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度考核表》计划部分完成；3.2各部门负责人于每月27日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源

　　7

　　部初审通过后,人力资源部报至运营总监（副总）复审；3.3运营总监(副总）与每月3日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下发《部门月度考核表》计划部分进行工作分解,并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作；3.4各部门负责人于每月26—28日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结,并详细填制《部门月度考核表》月末完成情况,报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分;员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况进行总结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分,后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部门为单位统一报至人力资源部；3。5每月1日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资；3。6行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新；3。7运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映.3.8各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。3。9评分标准

　　前提条件

　　主管副总评分评分标准

　　考核人评分

　　计划考核小组评分标准

　　无紧先条件未完成有紧先条件未完成

　　未按期已完成

　　已完成未合格

　　无影响年度计划，满分为原分值40％

　　影响年度计划,满分为原分值0％满分为原分值60%

　　无影响年度计划，满分为原分值80％影响年度计划，满分为原分值0%

　　无影响年度计划，满分为原分值80%

　　考核小组依据考核人评分采用工作实际完成零和原则.即完程度及完成质成为满分，未完量，参照主管成分值为“0”。副总评分标准

　　影响年度计划，满分为原分值0%

　　进行评分.

　　按期完成

　　满分为原分值100％

　　第四条：考核结果的应用：(具体参照人力资源其他相关管理制度,此处不做重点描述)1.作为年底晋升及职业规划培养的依据；2.作为阶段项目奖励的评定标准；3.作为降级及淘汰的依据；

　　8

　　4.岗位轮换、培训及职务调整的依据.

　　第四章绩效面谈与考核申诉

　　第一条绩效面谈绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常工

　　作交流而进行。面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果,给予被考核者其绩效的肯定及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。第二条考核申诉

　　在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后，呈报书面材料,统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议,给予综合评价。

　　第五章附则

　　第一条本制度解释权归公司人力资源部,最终审核权归总经理；第二条本制度自发布之日起执行，原制度废止。

　　附件：1.《部门月度考核表》;2。《管理能力评价表》；（季度）3、《员工月度考核表》;4、《员工行为评价表》；(月度）5、《绩效考核申诉表》；

　　＊＊***＊*集团人力资源部

　　年6月15日

　　管理能力评价表（季度）

　　9

　　所属部门

　　被考核者

　　职位

　　考核者

　　能力指标

　　要素

　　建立关系

　　人际交往能力(12分）

　　团队合作

　　解决矛盾

　　团队发展

　　影响力(16分）

　　说服力应变能力

　　影响能力

　　评估

　　反馈和训练

　　领导能力（24分）

　　授权激励

　　建立期望

　　责任管理

　　沟通能力（8分）

　　口头沟通书面沟通

　　战略思考

　　创新能力

　　判断和决策能力（20分）

　　解决问题能力

　　推断评估能力

　　决策能力

　　准确性

　　计划和执行能力(12分)

　　效率

　　计划和组织

　　专业知识及技能（8分)

　　专业知识技能技巧

　　总分（满分100分）

　　考核月份

　　评价时间

　　评分

　　1

　　2

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　　4

　　1

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　　4

　　1

　　2

　　3

　　4

　　10

　　所属部门

　　工作分类

　　计划节点具体内容

　　关键业绩目标

　　日常工作临时督办

　　特别加减分

　　(10分以内)

　　小计（事由）

　　考核人

　　运营总监(副总）总经理

　　部门月度考核表

　　权重

　　被考核者

　　完成标准（具体明细扣目标完

　　紧先条件

　　分标准，可操作化

　　成时间

　　考核人

　　考核月份

　　完成自评(时间、数量、质量、成本、成果要求具体化,可量化）

　　主管领导评分（30％）

　　考核人评分（50%)

　　考核小组评分（20%)

　　100%

　　-—-——-———-———(±分数）

　　人力资源部

　　总计：

　　11

　　12

　　月度行为考核表

　　一、基本信息

　　所属部门职位

　　被考核者考核者

　　本人评价日期上级评价日期

　　月份

　　二、工作表现评价

　　评级指标

　　典型行为或事件举例（参照标准）

　　1由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救

　　2工作出现问题,但能够及时补救，不推卸责任

　　责

　　3按本岗位要求做，未出现工作疏漏

　　任

　　4发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救

　　心

　　5严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生

　　满分

　　20

　　1被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待,对工作中的问题视而不见

　　2反映工作中的困难和问题,但没有改进建议

　　执

　　3主动调动各方面资源以达成目标

　　行

　　20

　　4工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议

　　力

　　5独立提出切实可行的改进方案,并推进实施，取得良好的成效

　　1能够良好的与合作方进行沟通表达沟2能够准确、恰当的表达个人观点通3能够倾听他人观点

　　20

　　服4主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务务5提供的服务超乎客户期望的满意

　　1不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作团2告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见队3能够认真听取对方意见,修正个人的工作设想

　　20

　　协4发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议作5在协助对方获取成功,并达成团队整体目标的同时实现个人目标

　　最终得分

　　1多次出现相同的失误

　　学

　　2能够不出现相同的失误，但不能防患于未然

　　习

　　3在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然

　　20

　　创

　　4有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验,并在工作中加以实践

　　新

　　5除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关

　　13

篇三：企业绩效评价指标的研究方案

　　企业绩效考核方案的研究与分析论文

　　在经济全球化不断推进的今天,市场竞争日益激烈,企业能否通过提供优质服务、提高经营业绩、推进创新活动等途径建立核心竞争优势是决定企业成败的关键因素。因此，科学的、有效的绩效管理活动在企业管理中占据着至关重要的地位。如何通过绩效考核提升员工个人绩效、部门绩效乃至企业整体

　　1.绩效考核的概述绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起,使员工的行为符合企业的要求，不断改进员工的工作绩效以提高企业的整体绩效。完整的绩效考核体系包括绩效计划、绩效管理、绩效评价、绩效反馈。它是对企业组织与员工个体投入产出状况定性与定量的界定，目的在于检查工作进展、进行工作激励、改进工作表现，它是支撑企业绩效管理的一个骨架.2.影响绩效考核设计方案的因素第一，公司管理层对绩效考核重视程度，决定了绩效考核工作推进与落地.第二，员工对绩效考核的认识程度，影响考核的效果.第三,绩效考核体系本身缺陷性。第四，考核指标设置的合理性。

　　第五，结果导向与过程导向、品质导向的结合性。第六，绩效沟通的有效性。3。研究的意义第一,对企业的战略目标实现有重要的促进作用。绩效考核通过设定科学合理的组织目标、部门目标和员工个人目标，为企业员工在工作方面指明了努力的方向。管理者通过绩效考核结果可以及时发现下属在工作态度或工作方法等方面存在的问题和不足，进而针对这些不足之处给下属提供必要的工作指导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证其个人绩效目标的实现,进而推动了企业整体目标的实现.第二，提高企业管理水平及整体绩效水平，对于企业的绩效管理有借鉴意义。1。绩效考核现状企业在目标执行过程中，通常借助绩效考核对目标进行有效管理，促进绩效持续改善,保证目标达成，考核的主要方法有目标管理法、会议评价、定量计算分析等多种办法来进行绩效评价与考核。2.绩效考核存在的问题第一，对员工绩效考核,大部分是主管对员工的单向考核，带有主观性、片面性。第二，考核周期的固定性。对于不同职位、不同的绩效

　　指标,采用相同的考核周期，一方面增加人力资源的工作任务,另一方面不利于找出绩效中存在的各种问题。

　　第三，考绩结果未进行强制分布，考核等级分布不合理，致使得各等级员工比例模糊，既缺乏激励性,又缺乏压力和竞争意识，不利于员工工作绩效的提升。

　　第四，考核内容不够全面，侧重于经济指标，对管理工作的考核没有清晰的参考条文，只能进行模糊主观的评估。

　　第五，考核主观性比较强。各等级没有具体的考核标准，难免会受到个人主观偏见、近因效应等因素的影响,使得考核结果缺乏客观性、公平性和准确性，考核结果难以被员工接受且找不出绩效中存在的真实问题。

　　第六，员工缺乏对明确绩效目标的认识，更谈不上追求高的业绩水平，而即使有少数员工能够主动提高工作业绩，也是一种自发和无长期性的行为。员工对于公司战略目标的认识,始终停留在一种粗浅和感性的水平上。

　　1.设计原则要明确第一，以企业整体的战略目标为中心，强化绩效考核与公司战略规划和人力资源规划的关系，整合绩效考核的重要流程与机制，使绩效目标上下协调一致,拥有足够的资源实现绩效目标。第二，按分层分类的设计思路进行绩效考核方案的设计。把企业绩效考核层级分为企业公司整体层级、部门层级

　　和公司员工三个层级进行绩效考核体系设计。所谓分类，主要根据工作岗位的工作性质、工作内容的不同进行区分.

　　第三,实施定期回顾和周期考核相结合的方式。绩效考核不仅仅限于期末的考核和统计结果阶段,还包括期间的绩效沟通、绩效指导等环节,这样形成一个封闭的周期性循环往复的完整体系,真正体现出绩效考核体系的特点和对绩效改善的重要作用。

　　第四，考核内容要突出重点.2.设计目的要清晰第一，增进员工的公平感,提升员工工作业绩。第二，实现合理的人岗匹配。通过对员工的考核，准确了解员工的真实工作能力、工作潜力和工作业绩，从而实现对现有人员进行科学合理的配置,并做好企业的人力资源规划。第三，帮助员工改进工作。通过对各岗位员工绩效考核指标体系、考核标准和指标权重的科学合理的设计和与员工进行双向沟通,让员工更加明确自身的工作目标，科学的引导员工的工作,从而提升员工的工作业绩并带动公司整体业绩水平的提升。第四，为企业员工培训计划的制定、企业薪酬管理和人员变动管理提供科学合理的依据.3.绩效考核方法要科学

　　为保证考核结果的科学合理性,企业通常采用以下几种典型的绩效考核方法。

　　第一，平衡记分卡

篇四：企业绩效评价指标的研究方案

　　企业绩效评价指标体系研究摘要：随着现代企业制度的不断发展和完善，整个社会经济的生产结构与劳动结构发生了深刻的变化，企业竞争加剧，传统的企业管理模式面临挑战，做好企业绩效评价指标的研究，是衡量和评价企业经营业绩与战略管理水平的重要手段。文章结合国内外企业绩效评价指标的优缺点，就企业绩效评价指标体系构建问题提出了一些看法。关键词：企业绩效；绩效评价指标体系；管理模式中图分类号：f270文献标识码：a文章编号：1674-1723（2013）01-0093-02一、财务方面的业绩衡量指标在财务方面设置的指标有利润、营业收入、现金流量、净资产收益率、投资报酬率、资产负债率、营业收入增长率、经济增加值等，用以反映企业的偿债能力、营运能力、获利能力和发展能力，企业可以根据需要选用。利润、营业收入、现金流量等指标可以根据财务报告直接取得，这里只讨论净资产收益率、资产负债率和投资报酬率三个指标。（一）净资产收益率净资产收益率反映企业股东投资的回报情况，常见的计算公式有两种形式：一种分母是年末净资产；另一种分母是年初净资产和年末净资产的平均值。这两种形式的分子都是当年的净利润。由于净资产收益率的分子是当年的净利润，所以，分母用年初和年末净

　　资产的平均值，同分子的当年利润进行比较更为合理，即用后一种形式的计算公式更为合理。在利润分配中，现金股利影响年末净资产，从而影响净资产收益率，而股票股利由于不影响年末净资产，因此也就不影响净资产收益率。作为评价企业当年收益的指标，不应由于分配方案不同，计算值也不同。因此，把分母的年末净资产进一步改进为利润分配前的年末净资产，就更趋合理，改进后的公式为：净资产收益率=净利润/（年初净资产+利润分配前的年末净资产）÷2×100%。

　　（二）资产负债率资产负债率是反映企业长期偿债能力的重要指标，也是企业资本结构的反映。它是指负债总额与资产总额的比率。其计算公式是：资产负债率=资产总额/负债总额×100%资产负债率反映在资产总额中，有多少资产是通过借债而取得的。通常企业资产负债率越低，说明以负债取得的资产越少。但从经营的角度看，资产负债率过低，说明企业运用外部资金的能力差，不能利用财务杠杆效用。因此，企业的资产负债率应保持在一定的水平上为佳。（三）投资报酬率投资报酬率是评价收益与资产之间关系的指标，即投资报酬率=净利润/平均总资产×100%这一指标反映了企业一定资产产生效益的效率，是一个重要的财务指标。但该指标在使用时应注意两点：1.投资报酬率指标的可操纵性可以将投资报酬率的公式改写成为：投资报酬率=（净利润÷销售收入）×（销售收入÷平均总资

　　产）×100%=销售利润率×资产周转率。2.投资报酬率指标的技术缺陷。部门所做的提高其投资报酬率

　　的活动有时候会使企业的经营状况恶化，而有时降低部门投资报酬率的活动却可以提高企业的价值。如某部门拥有资产20000元，税前净利为4000元，则该部门的投资报酬率为20%（4000÷20000×100%）；企业拥有资产60000元，税前净利为6000元，则企业的投资报酬率为10%（60000÷60000×100%）。现有一个项目，需投资15000元，收益为2800元，若进行投资，部门的投资报酬率将变为：（4000+2800）÷（20000+15000）×100%=19.43%，降低了部门的投资报酬率，此时企业的投资报酬率将为（6000+2800）÷（60000+15000）×100%=11.73%，提高了整个企业的投资报酬率。再比如，部门准备清理一项资产，该项资产的价值是2000元，清理收益是360元。从部门的角度来看，处置该项资产后的投资报酬率为（4000-360）÷（20000-2000）×100%=20.22%。但是从企业整体的角度来看，清理后的投资报酬率为（6000-360）÷（60000-2000）×100%=9.72%，降低了企业的投资报酬率，此外，决定是否清理一项资产显然并不能仅仅从一项指标来考虑。

　　二、客户方面的业绩衡量指标（一）市场份额市场份额反映了经营单位在出售商品的市场上所占的业务比例，市场份额可以通过客户数量、花费的金额或出售的货物量来计算。

　　（二）客户保持和忠诚可以用绝对量或者是相对量来计量，许多企业希望通过现有客户业务的增长百分比来计算客户忠诚。（三）客户满意程度这一指标有其局限性，因此不能单独使用，应结合客户保持、客户获得等指标。（四）客户获利能力企业需要有长远眼光，正确的处理好于那些刚刚获得的，但是可能对企业未来发展有重要拉动作用的企业。但是对于与企业有多年关系的不获利客户，就要采取一些行动来解决所发生的损失。三、内部经营过程方面的业绩衡量指标为了能够评价企业在内部经营过程方面的效率，分别按创新循环、经营循环和售后服务循环设置了一些主要的测评指标。（一）创新循环根据生命周期理论，产品总是存在着一定生命周期：产生期→成长期→成熟期→衰退期，每种产品从成熟期进入衰退期总是不可避的，所以说只有不断创新，才能为企业带来持续不断的活力和经营利润。创新过程由两部分组成：第一部分通过市场调查来确定市场规模、客户的喜好、目标产品等；第二部分调查企业所能提供的产品的所有机会和市场。这一循环中使用的指标有开发新产品所用时间、新产品在销售收入中的比重、研发费用增长等。

　　（二）经营循环在这个过程中，企业把现有产品生产出来并交付给客户，强调对现有客户及时、有效、连续的提供高质量的产品和服务，实现优质经营是这一过程的重要目标。这一循环中使用的指标有生产主导时间（从接受订单到交付给客户产品或服务为止的时间，时间指标）、合格品率（质量指标）、生产成本（成本指标）等。（三）售后服务循环售后服务的内容包括提供产品使用说明书、质量保证书、修理、退货和换货说明。对于生产大型复杂设备产品的公司，还可以为客户提供培训教程，以帮助他们了解产品结构和功能，使用时候的技巧和注意事项，从而能够更加有效地使用产品。这一循环中使用的指标有企业对产品故障的反应时间、售后服务一次成功的比例、客户付款的时间等。总之，一个好的绩效评价系统在于能够及时分析企业战略执行情况改进建议，供决策层决策使用。但是再好的评价系统如果没有有效的制度保证，适时评价不可能发挥有效的作用。因此良好的绩效评价制度成为绩效评价系统最终全面发挥作用的关键。