企业绩效评价指标的研究的背景（8篇）

企业绩效评价指标的研究的背景（8篇）企业绩效评价指标的研究的背景　　绩效考核的研究背景有哪些　　绩效考核的研究背景有哪些　　为管理并监控业务绩效而设计的绩效管理软件可以帮助企业实现利润最大化。但是一些下面是小编为大家整理的企业绩效评价指标的研究的背景（8篇）,供大家参考。

篇一：企业绩效评价指标的研究的背景

　　绩效考核的研究背景有哪些

　　绩效考核的研究背景有哪些

　　为管理并监控业务绩效而设计的绩效管理软件可以帮助企业实现利润最大化。但是一些传统的绩效管理执行方法(主要集中在绩效方法论),而不是作为一种突破绩效的机制。这是因为这些传统的执行方法过多集中在绩效管理，忽略了方法和手段。

　　多数企业存在的问题在于企业战略和日常营运活动的断层问题。战略，目标，资源和风险往往只停留在执行层进行讨论，但是日常运营活动和绩效方法论不能对此进行衔接，企业可以测评绩效但却做不到管理绩效。

　　绩效考核是人事决策的重要依据。近年来，为了找寻更科学、有效、客观、公正的考核方法，业内人士进行了诸多艰苦的探索。然而，由于绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素，考核难以取得令人满意的效果。审视当前绩效考核的成败得失，建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线。

　　1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训;2、尽量将工作量化;3、人员岗位的合理安排;4、考核内容的分类5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。6、明确工作目标;7、明确工作职责;

　　8、从工作的态度(主动性、合作、团队、敬业等)、工作成果、工作效率等几个方面进行评价;

　　9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准(比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明);

　　10、给员工申诉的机会。

　　1、相信“绩效考核，一考就灵”。

　　绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作(战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等)，才能让绩效考核的作用发挥出来。

　　2、用考核代替管理。

　　绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的`管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。

　　3、设计过分复杂的考核体系。

　　过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。

　　不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变;指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。

　　5、激励个人主义。

　　本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。

　　6、重短期，不重长期。

　　绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。若没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。

　　7、只考业务，不考支持。

　　大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员(如技术、财务、人事、服务等)。但是，企业的绩效考核应该是全面的。

　　8、对考核的可能结果不做测算。

　　9、平均主义与老好人思想。

　　绩效考核的一个目的就是把员工工作做的好坏通过指标客观、量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多，让做的不好的人得不到或得不到很多。但很多绩效体系设计上存在平均主义思想，加上管理者执行中对一些定性指标打分有老好人思想，最终结果是绩效管理变成了走过场。

　　10、考核频率太高或太低。

　　考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况的考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高(月考核或季度考核)，支持人员的考核频率应该较低(季度考核或半年考核)。

篇二：企业绩效评价指标的研究的背景

　　通过对我国国有企业绩效评价体系的梳理和分析可以看出其经历了从选择单一指标到选择多类型指标从注重短期经济效益到关注企业长远发展从注重财务指标到综合选取指标的变化过程这些变化反映了我国政府对国有企业绩效评价的高度重视推动了我国国有企业绩效评价体系的逐步完善和发展更重要的是对我国企业绩效评价体系的发展和繁荣做出了巨大贡献也为我国其他企业绩效评价体系的发展提供了强有力的支持

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　　企业绩效评价体系研究综述

　　作者：白慧来源：《农村经济与科技》2019年第06期

　　[摘要]本文在前人研究的基础上，总结归纳了国内外绩效评价的发展历程，同时对平衡计分卡在我国的发展作了整理，最后指出我国绩效评价存在的问题。

　　[关键词]绩效评价;平衡计分卡;发展历程

　　[中图分类号]F272[文献标识码]A

　　1国外绩效评价发展历程

　　1.1成本控制绩效评价时期

　　19世纪初，资本主义商品经济的发展、工业革命的浪潮掀起了成本会计的第一次革命，企业为满足自身生产发展的需要，普遍采用简单的产品成本计算方法，来降低生产成本和提高利润。但是，随着资本主义经济的进一步发展，企业的经营活动越来越复杂，这对企业成本控制提出了更高的要求。1911年，在“科学管理之父”Taylor的科学管理理论基础上，美国会计人员哈瑞设计了标准成本制度，建立了标准成本和成本差异分析制度，实现了成本计划、成本计算与成本控制的结合，将重点放在了事前成本预算和事中成本控制，真正做到了对成本的管理，促使成本控制绩效评价体系得到了进一步完善。

　　1.2财务指标绩效评价时期

　　到了20世纪初，资本主义的进一步发展以及所有权与经营权的进一步分离，使得各利益相关者开始逐渐关注企业的财务状况和经营成果，而单一的成本控制绩效评价已经不能满足各利益相关者的需求，从此进入了财务指标绩效评价阶段。

　　20世纪初，企业合并的浪潮正在大规模地推进，促使一种新型企业组织——多元化经营型企业得到迅速发展，为创新企业绩效评价指标体系创造了条件。美国杜邦公司创新的杜邦财务分析体系，以投资报酬率为核心指标，将其分解为销售利润率和资产周转率，并在此基础上进行了进一步的分解，让企业内部各部门理解其创造的业绩与公司整体的效益之间的联系，让管理人员知道影响投资报酬率变动的因素和指标并提高管理效率，从而成为大型综合性企业绩效评价的理想选择。杜邦财务分析体系的创立，完善了以财务指标为中心的绩效评价体系。1928年，亞历山大沃尔选择了7个财务指标并赋权，然后同行业平均水平作比较，得出相对比率，最终得出总评分，据此评价企业的信用水平。20世纪50年代，美国通用电气公司针对投资报酬率的局限性，提出了剩余收益指标。美国思腾思特咨询公司在对剩余收益指标改造之后，于1982年提出了经济增加值的理念，基本含义可表示为资本收益与资本成本的差额，用来激励管理层增加股东财富，成为当时美国资本市场的资本运作绩效评价指标。

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　　1.3战略性绩效评价时期

　　20世纪90年代以后，经济全球化进入全方位发展阶段，世界经济一体化趋势明显，市场瞬息万变，使得企业面临的经营环境愈加复杂多变。在这种严峻的形势下，企业生存和发展的根基必须以长远的战略规划为准，只有这样才能保证企业在激烈的市场竞争中保持核心竞争力并拥有立足之地。企业战略目标的实现需要多方面因素的共同作用，仅含财务指标的传统绩效评价方法显然远远达不到要求，非财务因素逐渐得到学者们和企业的高度重视，包含财务指标和非财务指标的具有战略性意义的绩效评价方法应运而生。

　　2我国绩效评价体系的发展历程

　　我国绩效评价体系的发展历程与我国国情密切相关，由于我国的执政方式和经济体制的特殊性，首先取得比较系统发展的是国有企业。随着我国经济体制的改变以及国企改革的大浪潮，我国国有企业绩效评价研究经历了以下四个阶段：

　　2.1实物产量指标绩效评价阶段

　　新中国成立至20世纪70年代期间，我国实行计划经济体制，企业无自主经营权，一切以国家的指令性生产计划为依据进行生产和运作，因此以实物产量作为考核指标。这种绩效评价方法只关注实物的产出，的确缓解了当时物资紧缺的困境，但是导致企业的生产成本被忽视了。

　　2.2产值和利润指标绩效评价阶段

　　改革开放后，我国进入市场经济体制时期，国有企业拥有了自主经营权，国家以企业创造的经济效益对其进行考核评价，主要以产值、成本和利润等指标进行考核。1982年，国家计委、国家经委等部门提出以总产值、上缴利润等16项经济效益指标为标准，对国企进行考核。虽然这种绩效评价方式反映了企业的经济效益，但也存在诸如缺乏指标间的可比性等一系列问题。

　　2.3投资报酬率指标绩效评价阶段

　　1992年，国家计委、国务院生产办及国家统计局针对我国工业企业，制定了专门的工业企业绩效评价指标，具体有成本费用利润率、产品销售率、净资产增加值、资金利润率、资金流动周转率和全员劳动生产率。1993年7月，8项财务评价指标公布在财政部颁布的《企业财务通则》中，并且被划分为偿债能力指标、营运能力指标和盈利能力指标，来衡量和评价企业的绩效水平。1995年，财政部在对之前的8项指标做出调整后，公布了包括10项指标的企业绩效评价体系，其中增加的指标有总资产报酬率、资本保值率、社会贡献率和社会积累率。这一阶段的指标虽然有助于企业经济效益的提高，但是严重地偏重财务指标会使企业出现短期行为，不利于其长远发展。

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　　2.4国有资本金综合指标绩效评价阶段

　　1999年6月，财政部颁布了《中华人民共和国国有资本金绩效评价操作细则》和《中华人民共和国国有资本金绩效评价规则》，该绩效评价体系包括基本指标、修正指标和评议指标三类，以24项定量指标和8项定性指标来评价企业的偿债能力、发展能力、资本效益和资产运营状况，首次将非财务指标引入我国绩效考评体系中，实现了财务指标与非财务指标的相互结合，使得反映我国国有企业经营状况的结果更加全面。2002年，《企业效绩评价操作细则（修订）》将指标缩减调整为28项，使企业绩效评价体系趋于合理和完善。2009年，《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》出台，将经济增加值作为评价央企的绩效评价方法。2016年，《关于完善中央企业功能分类考核的实施方案》将中央企业按照竞争类、功能类和公益类进行了分类，同时实施有针对性的绩效考核。

　　通过对我国国有企业绩效评价体系的梳理和分析，可以看出其经历了从选择单一指标到选择多类型指标，从注重短期经济效益到关注企业长远发展，从注重财务指标到综合选取指标的变化过程，这些变化反映了我国政府对国有企业绩效评价的高度重视，推动了我国国有企业绩效评价体系的逐步完善和发展，更重要的是，对我国企业绩效评价体系的发展和繁荣做出了巨大贡献，也为我国其他企业绩效评价体系的发展提供了强有力的支持。

　　3国内平衡计分卡研究现状

　　李宏健（1998）重点介绍了三种绩效评价方法，其中就包含了平衡计分卡，在文中解释了企业管理层为何要平等重视财务指标和非财务指标，并通过图解的形式剖析了平衡计分卡的基本内涵。

　　叶盛（2000）认为在工业经济时期，传统的财务绩效评价系统可以适应企业发展的需要，但是在如今重视知识的信息化时期，必须存在反映企业的无形资产、员工的知识储备和创造力等潜在因素，认为平衡计分卡很好地满足了当代企业绩效评价的要求，堪称绩效评价发展史上的一大进步。

　　吴金梅（2000）从企业战略管理的角度介绍了平衡计分卡，详细分析了平衡计分卡在各个方面弥补传统绩效评价系统的不足，同时说明了其对企业战略管理的重要性，最后说明虽然在国内推广平衡计分卡的实施可能会遇到阻碍，但为了适应当代社会经济的发展，我国企业应该砥砺前行。

　　4结语

　　虽然有关绩效评价的理论在不断完善，但是在实际应用中，我国企业绩效评价多以构建公司整体层面的指标体系为主，未说明这些指标与各部门之间的联系，可能导致在执行过程中可能存在部门间互相推诿的现象，不利于企业战略目标的顺利实施。因此，在今后的研究中要注意厘清各指标与各部门之间的关系，注重绩效评价实施的过程和结果。

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　　[参考文献][1]李宏健.当前世界级企业之管理会计实务[J].对外经贸财会，1998（04）.[2]叶盛.平衡计分卡：业绩评价系统的新发展[J].财会通讯，2000（10）.[3]吴金梅.平衡计分卡：企业战略管理的方法[J].经济管理，2000（08）.[收稿日期]2019-01-04[作者简介]白慧（1994—），女，山西省臨汾市人，硕士研究生在读。

篇三：企业绩效评价指标的研究的背景

　　国有企业绩效评价指标研究

　　作者：张德磊来源：《中国乡镇企业会计》2018年第11期

　　一、引言

　　绩效评价指标是企业考虑到目前实际运营情况和未来发展情况，在一定评价标准下，设定相关评价指标，通过其各部门员工对绩效评价指标的完成程度，月末或期末进行奖励，也可以以此评价预算的执行效果，并对下期预算起到参考作用。绩效评价指标中要坚持公正性与客观性、明确性与具体性、一致性和可靠性、民主性和透明性。

　　二、现状分析

　　（一）目前存在的问题

　　长时间来，我国国有经济在国民经济中占据主导地位，国有企业是国有经济的重要组成部分，但是随着市场竞争的加剧，国有企业在发展过程中也暴露出一些弊端。第一，国有企业科层繁多，绩效管理难度较大，没有行之有效的绩效评价指标。第二，国有企业内部激励政策不足，竞争机制落后。这就造成了人才上升困难、人才流失严重。第三，各别国有企业领导思想保守，不能快速学习先进的经营管理方式，针对企业内部进行变革。

　　（二）常用的绩效评价指标

　　1.在评价企业获利能力时，主要核算企业的净资产收益率和总资产报酬率，也可以用资本保值增值率，销售利润率（营业利润率），成本费用利润率等指标进行各部门各岗位的绩效评价。国有企业中很多仍处于垄断地位，企业资金数量庞大，适当的利用财务杠杆可以提高企业资金的流动效率。通过净资产收益率可以看出国有企业自有资金的使用效率；总资产报酬率是指企业自有资产和借入资产（即负债）总体的获利能力，这两个财务指标通常情况下，越高表明企业的赢利能力越强，但也要注意防范投资风险。

　　2.在评价资产营运状况时，一般采用总资产周转率，流动资产周转率，也可以采用存货周转率，应收帐款周转率，不良资产周转率，资产损失比率等对各部门工作人员进行绩效评价。周转率主要体现的是利用效率，在经济学上通常认为资本有流动就有获利的可能。如果大规模的资金用于买理财产品、房产会削弱资本的流动效率，占据企业用于研发或改良系统的支出，一旦风险来临，也削弱了企业抗击风险的能力。

　　3.在评价企业偿债能力时，主要采用资产负债率，流动比率、速动比率、现金流动负债比率等指标，通过研究这几个指标量与正常值的偏离程度，判断企业的偿债能力。一般来说，国有企业的偿债能力普遍比较强，银行等金融机构也乐意给国有企业融资，但是，风险依旧需要防范。并不是国有企业就可以高枕无忧，必须要保证企业现金流和正常的偿债能力。

　　4.在评价企业发展能力状况时主要参考销售（营业）增长率、总资产增长率、固定资产增长率等指标。所有企业的目的都是为了盈利，而生产的最终目的是销售，销售增长率可以最直观反映一个企业的短期经营状况。将销售绩效指标与员工工资挂钩，可以很大程度上激励员工的工作热情，也会促进企业的发展。

　　三、案例分析

　　作为中国企业的华为和中兴常常会被用作比较,其中，中兴是典型的国有企业，而华为作为快速崛起闯进世界五百强的民营企业，二者在所涉及的行业领域有着相似之处，但在绩效评价指标上存在显著差异。而这些差异，基本上不是上文分析的财务可量化指标引起的差异,往往是那些不可量化的非财务指标会给企业带来重大影响。

　　中兴有一整套严密的人员激励制度，大多采用加分制和上司打分制，容易产生领导的主观臆断导致晕轮效应和近因效应。主要原因在于科层众多，领导对员工无法做到完全熟悉、全面考核，非财务评价指标形同虚设。这也是很多国企在绩效评价指标中，财务指标都评价良好，但是却逐渐在行业中丧失竞争力的原因。

　　相比较而言，同行业中华为表现出色，不仅仅因为企业内部奉行狼性文化，还有配套合理的绩效评价指标，尤其是非财务指标中，奉行以客户满意为绩效导向、优化团队整体绩效的方法和专注于成果的绩效考核。其中以客户满意为绩效导向是指华为员工围绕客户需求生产产品并持续创新、坚持以客户为中心的服务意识，这样就避免了仅仅依靠上司来进行绩效评价，客户可以从客观的角度对产品的性能和工作人员的服务进行评价，作为绩效评价指标，对工作人员和部门进行奖惩。同时，优化团队整体绩效，以团队的模式发展，可以让擅长不同领域的员工在一起互相学习，共同促进，不仅仅考察的是一个人的绩效，而是用团队的整体绩效，激励团队内部，形成互相促进的氛围，每个团队之间又可以相互促进，用绩效提高员工的竞争能力。专注于成果的绩效考核，表面上抛开了一切财务指标、非财务指标，但是成果本来就是由这些指标构成的。把成果放入绩效考核指标中会更大程度上激发员工的创新能力和务实精神。

　　四、改进措施

　　（一）改革国有企业的绩效评价体系

　　经过上文的现状分析和案例分析，发现国有企业的绩效评价指标过于僵化，而单纯的改革绩效评价指标并不会起到大的作用，合理的绩效评价指标需要合适的绩效评价体系来做支撑。因为指标是动态指标，而体系或者制度，对于一个企业来说是一段时间内不会随意变更的，因此，国有企业应当先改革绩效评价体系，推翻过去落后的、无法促进生产力的制度，为设立合理的绩效评价指标营造一个可行的大环境。

　　（二）改进原先的绩效评价方法

　　原先的作业标准法，在实际工作中可以使用的范围比较广，即预先确定的标准或期望的产出水平，根据计划完成水平来评比每位员工业绩的方法。这仅仅是让员工来完成工作，并不能激发其创造力，也并不能体现员工的价值。先进的绩效评价方法应该更具有人文关怀，既能发现员工的长处，发挥员工的长处，又能激励他们利用自己的长处促进企业发展。

　　（三）国有企业绩效评价指标应该更重视非财务指标

　　中兴与华为的财务指标并没有很大的差距，那发展速度为何相差甚大？主要原因在于华为集团对于员工非财务绩效指标构建合理，通过客户评价与绩效挂钩，可以提高企业员工的服务意识、提高产品的创新能力进而提高企业在市场的竞争能力。通过团队绩效评价指标，可以更激发员工的潜力，配合全员工持股计划的激励，员工会主动承担工作任务并且为忠诚为公司效力。将成果纳入评价绩效指标，可以最大程度的激发员工的创造力，这最终都会转变成企业的核心竞争力。

　　国有企业绩效评价指标的制定及其执行，首先，应该具有科学性、合理性，不应该惨杂个人好恶等主观成分。其次，制定的过程中应该明确具体，具有可操作性。再次，该指标应该一

篇四：企业绩效评价指标的研究的背景

　　全面绩效管理不止是制订绩效计划实施和考核更在于通过绩效执行的监控使企业战略有效落实和为企业提供经营风险预警主要由三个管理循环来实现首先是通过组织目标和关键成功因素的理解建立基于业务单元或部门的组织绩效管理循环其次是通过将单元或部门目标的进一步分解落实建立员工绩效目标计划辅导和考核循环

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　　绩效考核背景

　　篇一：全面绩效管理研究背景与模型全面绩效管理研究背景与模型对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。那么，企业应该通过什么方式来传达这种至上而下的经营压力、转型和变革，促进企业不断发展，使企业各个层级都能行动起来，感受企业经营和自身工作的关系，积极投入到实际工作，而不是事不关己、隔岸观火？那就是全面绩效管理，在谈全面绩效管理之前，我们先看看现有绩效管理，现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起

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　　明确的目标等级链。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。而全面绩效管理就是基于上述思路提出的，旨在能有效的从上至下传递企业经营目标，使内部各层级员工清楚个人业绩对企业目标实现的关系，对经营过程进行有效监测与控制，实时的进行相关改进和调整，确保企业经营目标的实现。为了对全面绩效管理的理解，我们建立了以下的模型来进行说明，本模型只提供一种有利于思考的范式，不提供推行全面绩效管理的方法论，至于全面绩效管理体系建立方法，我们将另择篇幅进行讨论。1、全面绩效管理战略意义从上面模型可以看出，全面绩效管理是以企业的远景、使命和战略为基本出发点来进行系统思考开始的，以此明确企业的目标和关键成功因素，这样可以达到一下目的：——澄清企业远景/使命/战略；——企业上下达成一致性理解；——明确企业成功的关键所在；对企业战略进行有效分解与落实，通过绩效报告，监控战略执行状态，定期评价和回顾，强化或修正战略目标。建立员工绩效和企业战略成功的联系，有利于将高不可攀的战略目标落实到员工日常绩效管理之中，定期评价和面谈，强化员工绩效改进。2、全面绩效管理的特点

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　　全面绩效管理不止是制订绩效计划、实施和考核，更在于通过绩效执行的监控，使企业战略有效落实和为企业提供经营风险预警，主要由三个管理循环来实现，首先是通过组织目标和关键成功因素的理解，建立基于业务单元或部门的组织绩效管理循环，其次是通过将单元或部门目标的进一步分解落实，建立员工绩效目标、计划、辅导和考核循环；第三是连接战略、业务单元或部门、员工的绩效计测和监控循环，通过对绩效实施过程的关键指标数据建立数据库，进行比较分析，即使进行经营风险预警和提示。3、全面绩效管理的建立程序——澄清企业远景、使命和战略；——明确企业战略成功的关键领域；——确定衡量企业经营成功的关键指标；——对战略目标进行分解落实形成业务单元或部门指标；——对业务单元或部门指标进行分解形成岗位关键指标；——依据企业经营目标为各级关键业绩指标设定目标值和权重；——就关键业绩指标和目标值进行沟通并达成共识；——对重要指标拟定明确的行动计划；——对各层级关键指标进行检测，明确指标汇报层次、汇报周期和汇报方式；——建立各层次关键业绩指标的收集、分析、预警和采取行动的责任体系；——定期收集、整理和分析关键指标的执行数据，组织进行业绩探讨

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　　会；——依据分析和研讨结果采取的行动措施，并进行跟踪和反馈；——分级分层次进行绩效考核、总结和结果运用，并准备进入下一绩效循环。篇二：a公司绩效考核问题及对策研究a公司绩效考核问题及对策研究目录1.导论........................................................................................................21.1选题背景.......................................................................................21.2选题意义.......................................................................................21.3研究目的﹑方法﹑思路...............................................................22.理论基础................................................................................................32.1绩效考核的定义...........................................................................32.2绩效考核的目的...........................................................................42.3绩效考核的原则...........................................................................42.4绩效考核的意义...........................................................................62.5影响绩效考核结果的因素...........................................................62.6绩效考核在企业人力资源管理中的误区...................................83.案例分析................................................................................................93.1a公司的基本情况.........................................................................93.2a公司绩效考核的现状..............................................................104.a公司绩效考核问题分析..................................................................10

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　　4.1a公司绩效考核现状的问卷调查..............................................104.2a公司绩效考核问题的思考.......................................................135.a公司绩效考核对策...........................................................................145.1绩效考核前的基础工作.............................................................145.2建立可行的绩效考核体系.........................................................156.结论......................................................................................................16摘要随着经济全球化和我国加入wTo以来，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，特别是人才的竞争，这对我国企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效地管理人力资源成为每个企业获取竞争优势的关键。而绩效考核作为人力资源的核心部分，更是不容忽视。文章以人力资源管理-绩效考核相关理论为知识背景，结合a公司绩效考核的现状，通过绩效考核问卷调查，分析该公司绩效考核系统存在的误区（如考核目标不明确，考核指标缺乏科学性等），并针对误区提出建议对策，做好考核前的基础工作，建立可行的绩效考核体系。使a公司的绩效考核体系能更好的为a公司服务。关键词：企业绩效考核误区建议对策一.导论1.1选题背景绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已越来越引起企业的高度重视。随着世界科技、经济的不断变化

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　　发展，企业面临着更为巨大的竞争压力。要想在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，企业必须加强自身的建设，练好“内功”,建立一套行之有效的人力资源管理体系，以此提高企业竞争力，而绩效考核作为人力资源管理的核心更是不容忽视。1.2选题意义绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为、状态和结果的一种正式的制度安排。绩效考核可以影响和改善企业员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可以为企业提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他人力资源管理作业的依据。因此绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，在国内外企业中运用普遍。然而，就当前企业绩效考核情况看，我们不难看到不少企业在施行绩效考核管理过程中，即使正确设定、使用考核方案和工具，却往往达不到理想的效果，有时甚至适得其反，令其效益大为失色。因此，对企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。1.3研究目的﹑方法﹑思路1.3.1研究目的文章以人力资源管理-绩效考核相关理论为知识背景，结合a公司绩效考核现状分析a公司绩效考核存在的“误区”，并针对这些“误区”提供改善方案。1.3.2研究方法文章以人力资源管理-绩效考核相关理论为指导，结合实际案例分析。

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　　立足于a公司绩效考核实际情况，理论联系实际，采用定性、定量方法进行研究。主要运用了调查、观察等方法收集信息、资料，进而整理、得出结论。1.3.3研究思路

　　文章主要分为五个部分。第一部分介绍本文的写作背景、写作意义。第二部分针对文中将用到的理论进行文献回顾。第三部分导入研究对象a公司的概况。第四部分针对a公司绩效考核问题做出了一次问卷调查并针对调查结果进行分析。第五部分针对问题提出a公司绩效考核改善对策。二.理论基础2.1绩效考核的定义2.1.1广义的绩效考核所谓“绩效”（performance），其含义是“表现”，是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益的统一体。“考核”一词，其含义是评价、评估，是一定的主持人对被考核对象的评价和打分。绩效考核，则是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（如工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。2.1.2狭义的绩效考核绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程的各级管

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　　理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出技术判断的过程。绩效考核的五个要素：合理设定考核目标和指标；选择正确的考核方法和时间；加强对考核人员的培训；创造良好的考核环境；赋予考核人员一定的权力。其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。2.2绩效考核的目的通过考核对公司工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的工作能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。2.3绩效考核的原则2.3.1基本原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考核的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

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　　3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，

篇五：企业绩效评价指标的研究的背景

　　中北大学

　　毕业论文开题报告

　　学生姓名：

　　系

　　别：

　　专

　　业：

　　论文题目：

　　学号：经济管理系工商管理

　　企业集团经营绩效评价

　　指导教师：

　　2012年03月06日

　　毕业论文开题报告

　　1．结合毕业论文情况，根据所查阅的文献资料，撰写2000字左右的文献综述：

　　文献综述

　　D

　　一、本课题的研究背景及意义

　　1、研究背景

　　企业集团经营绩效评价是市场经济发展到一定阶段的产物，是成熟市场经济国家用

　　于监管企业的科学方法和有效手段。借鉴国外市场经济成功的企业集团经营管理经验，

　　运用企业经营绩效评价监督约束企业是现代企业管理的方向[1]。作为现代企业管理方法

　　之一的企业绩效评价，正经受着经济快速发展及企业管理方式不断更新的考验，受到了

　　越来越广泛的关注和日益深入的讨论[2]。就我国企业集团经营绩效评工作而言，如何适

　　应我国经济社会环境的发展变化和国际化的发展趋势，建立符合我国企业集团经营绩效

　　评价经济发展实际的企业绩效评价体系，对于促进我国企业的健康发展，提高管理水平，

　　增强竞争力，进一步提高经济增长的质量，具有特别重要的现实意义[3]。

　　2、研究意义

　　建立和完善企业集团经营绩效评体系的最终目标，是为企业管理和经济建设服务。

　　企业绩效评价体系的作用应体现在以下方面：一是为政府间接管理国有企业服务；二是

　　为企业出资人服务；三是为企业的债权人服务；四是为激励企业经营者服务；五是为企

　　业经营者加强管理提高经济效益服务；六是为企业实现价值最大化目标服务；七是为建

　　立社会信用制度服务等[4]。企业绩效评价是一门不断发展完善的科学，由于经济全球化、

　　贸易自由化以及信息网络化发展迅猛，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市

　　场竞争日趋剧烈，企业经营面临越来越多的挑战与冲击[5]。与此相适应，企业绩效评价

　　体系必须进行不断发展和完善，最终的方向是进一步探索建立战略性企业绩效评价体

　　系，以适应经济社会不断发展和企业管理不断创新的需要。企业集团经营绩效评价对市

　　场经济的发展和完善有着重大的意义[6]。

　　二、本课题国内外研究现状

　　1、国外研究现状关于企业经营绩效评估问题,国外的众多学者在经历了一个多世纪的研究后,奠定

　　了极为坚实的理论基础,同时也积累了丰富的实践经验,在众多的研究成果中主要有三

　　条清晰的研究脉络。

　　1.主要基于企业绩效评估设计的内容展开研究。在早期的研究中,国外学者仅仅将财务比率指标纳入研究范围,如19世纪初亚历山大・沃尔在《财务报表比率分析》中提出7个标准比率[18]。随着现代企业的成长,英国管理学家罗斯提出了评价部门绩效的思想,将评价范围扩展到战略财务管理;杰克逊・马丁德尔提出了一套比较完整的管理能力评价指标体系[19],将研究范围拓展到企业的社会贡献、组织结构、研究开发等新的领域,但由于内容较多,所以仅限于使用访谈的形式,采用定性分析著名管理学家德鲁克经过实证研究将评价指标简化为7个,提出目标管理,关注企业的社会责任和企业的长期稳定程度[7]。KelvinCross提出了将总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统,强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色。1990年美国著名管理会计学家罗伯特・卡普兰和戴维・诺顿提出了用于企业战略经营业绩衡量与评价的指标体系,战略平衡记分卡,确立了以顾客、企业经营、创新和学习能力及财务效益为内容,涉及利益相关者的绩效评估体系[8]。与此同时,西方民间和半官方机构,也逐渐将企业评估的内容由财务指标扩展到涉及利相关者的综合性指标体系,如全球知名的穆迪、标准普尔评价机构、美国会计协会,注重用专家打分的方法分析企业的财务报表、行业特征、资产变现性、管理水平等。西方政府如美国总审计署、英国垄断和兼并委员会则更注重财务指标和效率指标,注重可操作性。[9]

　　2.主要基于企业经营的目标展开研究。绩效评估的最终目标是服务于企业经营的最终目标,随着人们对企业经营目标认识的变化,使得绩效评估指标也随之变化。由此西方企业经营绩效可以划分为五个时期。一是成本绩效评价时期,此时企业追求产出最大化,以哈瑞建立标准成本制度为代表;二是财务绩效评价时期,企业追求投资回报最大化,以杜邦公司的唐纳德森・布朗为代表,主要注重以投资回报率(ROI)为核心的财务指标,并建立了著名的杜邦财务体系;三是企业价值评价时期,企业追求价值最大化,此时以麦尔尼斯、帕森为代表,注重EVA.销售利润率、现金流量、资产负债率等财务指标;四是股东价值评价时期,此时强调股东财富最大化,注重每股收益(EPS)增加值、MVA为核心的财务指标,以加里・阿什沃思为代表;当前在部分学者坚持股东价值最大目标的同时,更多的学者将企业经营投向客户厂商社区员工经理层等企业的利益相关者,以罗伯特・卡普兰和戴维・诺顿的战略平衡计分为代表[10]。

　　3.采用数理分析方法的评价理论研究脉络。这一研究方向的主要思路在于使用和

　　创造更新的数理评价方法,拓展评价分析的适用范围和评估结果的科学性和准确性。现代科学评价的创始人是Edgeworth,他在英国皇家统计学会的杂志上提出了统计结果的加权问题,到20世纪现代科学评价得以蓬勃发展,在此期间产生了多种应用广泛的评价方法,如Fisher、Hotelling开创了主成分分析法,将多元统计分析纳入评价理论;美国运筹学家T.L.Saaty,提出了层次分析法,完成了从定型分析到定量分析的过渡,1996年,他在此基础上提出了网络分析法;美国运筹学家A.Charnes等人,以相对效率概念为基础,以凸分析和数学规划为工具开创DEA模型—2R模型,即数据包C络分析法;美国自动控制专家L.A.Zadeh提出了模糊数学理论,并由此开创了模糊评价法,该方法不仅客观地按综合分值进行评价和排序,还能根据模糊评价集上的值对评定对象划分等级,是当今评价理论的前沿之一。当前研究的焦点在于多要素、多层次复杂指标的有效整合。[11]

　　2、国内研究现状我国对于企业经营绩效评价的研究也基本沿袭了西方的发展脉络,但由于我国研究起步较晚,在相当长一段时间里都是在引进和吸收国外的先进方法,用以服务于政府发展工业,提高企业生产经营效率,因此我国的企业绩效考核评价研究探索过程是随着国民经济的发展及经济体制的变化而渐进的,重点体现在我国先后实施的企业业绩评价指标体系。[12]

　　我国曾先后制定并实施了三个企业绩效评价指标体系,这三个企业业绩评价体系将我国绩效评价研究理论和时间划分为四个时期。

　　就理论界而言,当前国内研究已经基本与国际同步,逐渐演化为两个分支,一是将国外成熟理论本土化,推广EVA、平衡计分卡等理论,同时结合中国国力图构建一个中国企业绩效评估体系,以杜胜利、孟建民、张涛,文新三的等为代表;另一部分学者注重要素对企业经营绩效的影响,对单个要素与企业绩效的关系进行了大量的理论和实证研究,杨瑞龙,周业安注重公司治理与企业绩效的关系,苏南海等注重企业家要素对企业绩效的影响。总的来讲,国内外对于区域经济发展的相关研究,取得了较大的成绩和进步,一个十分清晰的发展趋势就是,企业经营绩效已经与利益相关者理论紧密结合起来,在评估企业经营绩效的时候,越来越多地考虑到利益相关者的价值需求和利益需求。[13]

　　三、本课题相关理论综述

　　1、“企业集团”的概念以及理论企业集团的定义;一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体[14]。企业集团研究中占主导地位的三种理论框架,即经济学(以制度经济学和资源理论为主)、社会学和政治学理论。这些理论从外部市场失效或者市场机制不完全、集团以内部市场替代外部市场并以较低的交易费用使成员企业获得产品或者要素资源、社会关系、传统以及社会规范对组织行为和结构的影响、国家和政府与企业集团的关系,以及双方之间的相互影响等角度出发,对企业集团的起因、角色和组织形式做出解释。在上述三种理论的指导下,相应的实证研究检验了企业集团内部市场的作用、资源分配体制、连锁董事以及政府政策对集团多元化战略和组织结构的影响,并取得了初步成果[15]。2、“绩效评价”理论绩效评价起源于西方国家的商业实践，它经历了结果评价，侧重于行为过程的评价，最终将两者有机结合起来并与公司发展战略融为一体的过程。总的来说，绩效评价的演进可分为四个阶段：即平均主义思想下的赏罚调剂段、主观评价阶段、德能勤绩评价阶段、量化考核与目标考核阶段。每一阶段的绩效评价系统都由企业所处的社会经济环境和企业的管理要求所决定，绩效评价的差异性集中体现在绩效评价的指标体系上。彼得・德鲁克为代表的鼓吹派，在其代表著作《管理实践》中提出了“评价，否则放弃”；反对派的代表人物戴明，《质量管在理》中猛烈抨击了绩效评价，列举多项绩效评价的“罪状”，认为绩效评价有可能使员工误入歧途，使管理偏离方向。我国企业经过多年的实践，对此也都褒贬不一。企业绩效是企业期望的结果，是企业为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。人是绩效的主体，产生绩效的结果与人的态度、知识、工作环境等因素有紧密联系[16]。

　　四、作者的观点和主要思路本文从企业集团绩效评价现状及现存问题出发,提供了企业集团绩效评价体系构建的思路,并侧重阐述了组织结构对企业集团绩效评价体系的影响,从一般意义上提出了企业集团绩效评价体系设计可供选择的基本指标。企业经营绩效评价指标体系的设置是科学地进行企业绩效评价的保障。本文在回顾西方

　　企业绩效评价指标体系研究成果的基础上,结合改革开放以来我国企业尤其是国有企业在绩效评价指标体系方面的探索经验,提出现代企业设置绩效评价指标体系的要求,并据此从财务评价和非财务评价两方面设置企业绩效评价指标体系。

　　企业经营绩效评价是经济体系中的核心问题,正确地进行企业经营绩效评价,无论对于企业的所有者还是经营者,都具有十分重要的意义。本文结合现代经济、技术发展的要求,提出了企业经营业绩评价的目的、主体和客体。同时,分析了当代企业经营业绩评价的主要方法,即经济增加值和平衡记分卡。最后指出在当前知识经济迅猛发展的环境下应以战略为切入点,以责任中心为基础来完善企业的业绩评价体系。

　　参考文献[1]任海云,曹建安.建立上市公司经营业绩评价指标体系的理论基础.2005,(20)[2]张军波.企业经营业绩评价指标新体系的构建.商业研究.2006.[3]陈伟琳.企业经营业绩评价探析.财会通讯(学术版),2006,(9)[4王铮，张朋．悬崖边的房地产资金链．经济月刊，2002,11(9)37-42[5]张蕊.企业经营业绩评价的理论与方法的变革.会计研究，2001.(12）.[6]潘琰，程小可.上市公司经营业绩的主成份评价方法.会计研究，2000.（1）.[7]潘飞.管理会计应用与发展的典型案例研究.中国财政经济出版社，2002.[8]财政部统计评价司.企业效绩评价问答.经济科学出版社，1999.[9]徐雪高.农业上市公司经营业绩的综合评价.新疆农垦经济,2006,(11):30—33.[10]蔡蓉.农业上市公司经营绩效的评价.辽宁行政学院学报,2008,(7):74-75.[11]饶扬德.企业经营绩效的熵权系数评价方法及其应用.工业技术经济,2004,(8):100-102.[12]彭熠.非农化经营与农业上市公司经营绩效—理论分析与实证检验.财经研究,2007,(10):117-130.[13]林乐芬.中国农业上市公司绩效的实证研究.中国农村观察,2004,(6):66-70.[14]曲建华,崔岩,农业上市公司经营效率评级.农业图书情报学刊,2007,(1):79-83.[15]刘力,宋志毅.衡量企业经营业绩的新方法.会计研究.1999,(1).[16]张蕊.论企业经营业绩评价的理论依据.当代财经.2002(4).[17]许庆瑞,王勇,郑刚.业绩评价理论:进展与争论.科研管理.2002,(3).

　　[18]J.H.Hall,L.M.Brummer:“Therelationshipbetweenthemar2ketvalueofacompanyandinternalperformancemeasure2ments”,unpublishedworkingpaper,presentedattheSSRN.1998.[19]RayBall.PhilipBrown.JournalofAccountingRese.2009.

　　毕业论文开题报告

　　２．本课题要研究或解决的问题和拟采用的研究手段（途径）：

　　一、本课题所要研究或解决的问题1、企业集团绩效管理的构成要素的影响；绩效管理在企业管理和人力资源管理中发挥着非常重要的作用。通过对绩效管理构成

　　要素影响的研究，进一步引申出企业集团经营绩效评价的重要性。2、绩效评价和绩效管理相结合的原则；企业集团经营绩效评价并不是单一的存在，它只有和绩效管理相互衬托才能显示出它

　　的研究价值所在，因此必须先解决它的必要条件，然后在不违背原则的前提下开展研究。3、集团子公司和分公司对员工绩效的考核与评价；企业集团子公司和分公司对员工绩效考核与评价是本课题研究的重点所在，通过理论

　　和例证的研究来提出本课题的研究结论，并加以验证，以考察结论的可行性。二、本课题拟采用的研究手段

　　1、文献综述法：本人查阅了与课题相关的研究成果和文献资料，收集整理了有关方面的数据和资料，并将查找到的资料进行归类整理及加工，为自己的论点服务，以支撑自己的观点。

　　2、举证法：本文通过举例论证，总结出企业社会责任与绩效之间存在着的某种关联。3、实证研究法：本文通过对利益相关者进行实证研究，对企业社会责任与绩效进行实证研究为企业应履行的社会责任提供依据。

　　毕业论文开题报告

　　指导教师意见：

　　所在系审查意见：

　　指导教师：年月日

　　教学主任：年月日

篇六：企业绩效评价指标的研究的背景

　　企业财务绩效评价体系研究

　　摘要：企业是一个以盈利为目的团体,它的绩效考核是股东、债权人、管理者、

　　员工、顾客和供应商、政府等多个利益相关者所关注的焦点。因此相关者非常关注企业的绩效考核体系。由于现在企业中经营权和所有权的分离，使得企业内部的信息不对称,在企业的绩效评价体系中财务绩效考核显得无比的重要。由于财务绩效考核具有数据以收集和综合性的特点,并且财务效益是一个企业生存的基础和发展的动力,因此财务绩效考核是企业绩效考核体系重要的组成部分。关键词：企业;财务绩效；体系

　　Abstract：Asaprofit—makingorganization，itsoperatingperformanceisthefocus

　　oftheshareholders,creditors，managers，employees，customersandsuppliers,governmentandotherstakeholders。Therefore,theperformanceevaluationsystemshouldreflectthecompany’smajorstakeholdersconcerns.Duetotheasymmetryandseparationofenterpriseinformationmanagementandownershipinthemodernenterprise,financialevaluationindexhasalargeproportionintheenterpriseperformanceevaluationsystem。Itiscomprehensiveandeasytocollectdataandotherfeatures，willinevitablybecomeanimportantcomponentofperformanceevaluationindexsystem.Also，thefinancialbenefitisthebasisforenterprisesurvivalanddevelopment，alsoisthebasicmotiveofenterprisedevelopment.Therefore，shouldbebasedontheanalysisoffinancialbenefitasthemaincontentofenterpriseperformanceevaluationsystem。Keywords:Enterprise;Financialperformance；System

　　目录

　　一、绪论...........................................................................................................................................0（一）研究背景.......................................................................................................................0（二)研究意义.........................................................................................................................0（三）研究内容.......................................................................................................................1

　　二、相关理论综述...........................................................................................................................1（一）财务绩效评价的概念...................................................................................................1(二）财务绩效评价系统的基本构成要素..............................................................................21。评价主体.....................................................................................................................22。评价客体.....................................................................................................................23.评价指标........................................................................................................................24。评价标准.....................................................................................................................2(三）财务绩效评价的理论依据..............................................................................................31.委托代理理论................................................................................................................32。信息不对称理论.........................................................................................................33。企业内部绩效管理理论.............................................................................................44.权变管理理论................................................................................................................4

　　三、国内现行企业绩效评价方式...................................................................................................4（一）财政部国有资本金绩效评价规则...............................................................................4(二）中央关于企业综合绩效评价的办法..............................................................................5（三）中证网关于上市公司综合绩效评价指标体系的办法...............................................6

　　四、关于构建企业财务绩效评价体系...........................................................................................6（一）财务绩效评价指标的设置原则...................................................................................61.系统性............................................................................................................................62.可操作性........................................................................................................................73。可比性.........................................................................................................................74。可测性.........................................................................................................................7（二）企业财务绩效评价体系中指标的确定.......................................................................71.反映盈利能力的指标....................................................................................................82。反映偿债能力的指标.................................................................................................9

　　五、结论.........................................................................................................................................10致谢................................................................................................................................................10参考文献.........................................................................................................................................11

　　一、绪论

　　（一）研究背景

　　在市场经济活动中，企业以挣钱为目的为社会提供商品以及进行生产活动的经济团体.在企业的发展历程中，形成了许多的组织形式，其中公司制度逐渐成为企业的标准组织形式，与公司制度同时产生的还有企业的管理权和所有权的分离。企业所有者对企业投资的目的无疑是为了获得更多的利益收入，最直接的办法便是间接依靠公司经营者,使其努力的达到这个目标，让利益最大化.而公司的经营者为企业所有者工作却并不是为了这个目的，也是为了让自己获得最大的报酬.这报酬包括工资和奖金等的物质方面,同时也包括荣誉和职位等级等非物质方面。当其工作量大于其得到的回报时，便会顺理成章的减少自己为公司的付出程度。这包括减少工作时间、同等有效工作时间降低工作强度等。正是由于企业所有者和经营者目标的不同，很容易导致经营者偏离所有者预想的轨道前进。这不仅降低所有者利益,而且影响公司的发展。为了防止不一致性而导致的利益侵犯发生，所有者最直接的方法便是借助激励机制。激励机制的方式最基本的便是依靠对经营者的绩效进行评价。正确有效的绩效评价可以使得经营者按照所有者意愿经营管理公司，然而这需要一个标准。科学的绩效评价方式不仅有助于公司管理层的优胜劣汰，提高员工积极性，同时有利于制定企业经营战略、评价企业经营目标.现代的公司最主要的最具有代表性的是上市公司。相关法律规定上司公司必须定期向外公布其财务数据，而经营者的业绩和经济效益也主要在此方面体现.因此,外部人员对其的分析便成了绩效评价的重中之重。

　　（二)研究意义

　　加快对企业绩效评价问题的更深次的研究，建立起一套科学规范的科学评价体系，可以大大推进我国企业管理发展。特别是适用于中小企业以及上市公司的相应体系，对其发展有着非常重要的现实意义。研究出可行的中小企业和上市公司财务绩效的评价方法，形成相应的比较全面的体系，是各种评价方法相互比较择善而得的，是企业所有者对经营者行之有效的激励机制，是对管理层的筛选结

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　　果，是对企业经营者的约束和监督。企业所有者及股东可以直观、方便的了解本公司的财务状况,并通过对此进行更深层次的研究和探讨可以总结出企业长期发展的有力因素。对企业经营者而言，财务绩效评价有利于使其更注重分析产品的投入产出,提高工作积极性,使企业效益最大化.

　　（三）研究内容

　　本文通过查查找出一个与企业绩效考核有关的资料和文献，再结合一些研究成果对本文的研究方法、理论基础和研究目进行阐述，在一些研究成果的基础上,对建立适合企业的财务绩效考核评价体系.全文共分六个部分进行阐述.第一章：绪论。简单介绍本文研究背景、研究意义和研究内容.第二章：相关理论综述。对财务绩效评价概念、财务绩效评价系统的基本构成要素以及财务绩效评价的理论依据进行阐述.第三章：我国现行的企业绩效评价方法。第四章:企业财务绩效评价体系的建立以及体系中的指标的确定第五章：结论

　　二、相关理论综述

　　(一)财务绩效评价的概念

　　绩效也可以称为业绩，它具有效益和成绩两方面的意思，它主要作用就是用来反映人们从事于每项活动以后，所产生的成绩以及成果。我们对考核层次不一样,那么所要考核的内容，我们所要考核的因素以及评价的方法都不同了。其中企业财务考核评价体系是利用企业中一些指标对财务进行科学评价的一种方法，它可以让管理者以及投资者很清楚明了的判断出现在企业财务的整体水平，从而可以评估出企业现在面临的问题和未来的发展空间。财务评价体系只是对企业中的财务进行管理，虽然重范围上来看，它具有一定的局限性，但是它可以很好的显现出企业投入和产出之间的关系，并且它可以很好和费财务评价区分开来，这有利于企业评价的层次的区别。

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　　(二）财务绩效评价系统的基本构成要素

　　1.评价主体

　　评价主体一般就是指那些企业的上层领导人员以及跟评价对象有利益关系的人。在当今社会中，经济不断的发展，企业中的各层管理人员越来越复杂,对企业财务绩效评价的主体也就越来越多。当今企业中，大多数企业的评价者都是以股东为主要评价客体。

　　2.评价客体

　　评价客体也就是在绩效考核中对企业或者是个人进行评价,所要评价的对象要依据实际情况来确定所要评价的对象，一般所要评价的客体都是在评价者来确定的,不一样的评价者，所选择评价的客体就不一样.评价客体的准则和内容也是有很大不同之处的。然而对此产生的作用也是不一样的。在我国当今阶段所要进行评价的主要是一些大的国有企业和一些上市公司等大型企业为主。

　　3。评价指标

　　评价指标也就是对所要评价的人或事的一些方面进行评价，依据统一的评价方向进行考评,通过评价结果来了解被评价的客体，体现出评价客体的各项指标，我们把所有的指标结合起来也就形成了指标的一种体系。绩效考核的相关内容的建立是在评价指标的确定之上建立起来的。只有建立相对完善的评价指标项目才能真正成为企业考核的依据，才能充分体现出企业运营状况和企业内部员工的任务完成度。评价指标的确定内容是企业进行绩效考评的依据。对企业以后的发展起到了至关重要的作用。

　　4。评价标准

　　评价标准也就是对所要评价的人或事进行分析评价的准则。评价标准是根据现实状况的变化而变化的，随着经济的发展人们的生活水平不断的提高，经济环境发生了很大的改变,也就直接影响了绩效考核的评价准则,使得评价准则的最终

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　　目标、评价范围和出发点发生了改变，不过在一定的时间和范围内,评价标准也有相对稳定的特点。

　　（三）财务绩效评价的理论依据

　　对于公司的财务绩效评价体系，不仅其评价结果力求科学化、精确化，也要使评价体系本身遵循可操作性、高效性、完备性的原则,计量指标全面准确，数据采集方便，本文站在中小投资者的角度,基于对上市公司公开财务信息报表的分析，加以深入分析探讨，对上市公司进行财务绩效评价。因此本文的研究范围具有局限性，仅供中小企业投资人参考，不具有普遍适用性。下面让我们先来了解国内外比较成熟的关于企业绩效评价的理论依据，通过对这些理论基础的学习，有助于加深对如今绩效评价体系的理解。

　　1。委托代理理论

　　随着现代公司的发展及公司制度的改变,越来越多的企业由众多股东共同持股,共同享有效益，但这也使得现代企业的所有权与控制权的不统一，大多中小股东分布各处，实际上并不能管理企业.只有委托代理人管理公司，如今的总经理CEO等股东委托的企业管理负责人,行驶决策权力。由于为了制约代理人实际管理企业时的不公平行为，维护最广大相关受益者的利益，就需要建立性质有限的企业绩效评价体系，而且该评价体系还同时担负权力监督、正确引导企业的职能。因此当今世界有效的企业绩效评价体系是不可或缺的。

　　2。信息不对称理论

　　企业的核心信息往往掌握在权力人手中，并不利于企业的客观的、科学的评价,与企业相关的利益者不能在第一时间得到重要信息，而且不全面的信息披露也会影响正确决策,投资人也难以判断企业真实的持续盈利能力.企业的委托人与代理人直接往往掌握的信息是不相等的,甚至差异很大,企业代理人往往存在信息优势，财务报表的正确性也被其掌握。对于企业的中小股东，或者与企业利益相关的普通中小投资企业，财务信息的来源只有财务报表,然而由于内部控制不健

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　　全、会计和审计规则固有的缺陷，就为对企业的财务绩效进行对比评价进而确定自己的投资方奠定了基础.

　　3.企业内部绩效管理理论

　　企业经营绩效实施,不仅有利于考核企业经营情况，发现弊端与缺陷，促进企业改善不足之处，通过同行业的对比，取长补短，督促企业的高效发展。而且企业经营绩效也是企业内部的管理体制的一个重要组成板块。

　　4.权变管理理论

　　权变管理理论兴起于上个世纪，核心内容致力于探讨组织与子系统的相互作用及子系统间的相互关联，美国学者于1973卢桑斯对其做出过系统的阐述，并且与传统管理理论进行对比.权变管理理论主要阐述了各个组织的性质不尽相同,它们受到内在因素和外在因素的影响，内在条件和外部环境的变化都会导致组织性质的改变，提供了全新的视角分析和处理各种管理问题.基于不同组织具有个体特性的特点的原因，管理方法并不具有完全一致的共性，管理不是一层不变的死搬硬套,并不存在典型方法是适用于所有管理实例的，具体问题应当具体分析,从事管理工作时应当善于应变不拘泥，通过对组织面临的实际问题及组织内部的特点周详深入的探讨,冲破固定呆板的思想牢笼随机应变,得出适宜灵动的管理模式。符合权变管理理论的管理理念与时俱进，有利于保持管理方式的灵活性、系统性，保障工作的高效便捷。

　　三、国内现行企业绩效评价方式

　　（一）财政部国有资本金绩效评价规则

　　为了保证对企业效绩进行全面客观科学的评价，资本金评价系统对企业业绩的分析时应当涉及能够反映企业实际状况的多项指标,各项指标的主要价值为反映企业的利润效益情况、资金流转情况、债务偿还能力、发展潜力。按照国有资本金绩效评价规则，对企业绩效主要有以下步骤：第一，通过分析8项目子计量

　　4

　　指标，得出企业资产质量评价的核心部分，这种分析是称为基本指标分析，是评价系统中的三大重要层面之一；第二,通过修正指标进行分析，基于对基本指标的分析结果,修正指标通过12项子计量指标对初步结果加以完善，优化对企业资金质量、运营能力、发展潜力的评价体系，提升初步结果的全面性、精确性；第三，评议指标由非计量指标组成，对基本指标和修正指标的结果进行定性定量的综合分析，深化对企业资金质量结构体系的认识。

　　（二）中央关于企业综合绩效评价的办法

　　中央已通过《中央企业综合绩效管理暂行办法》的文件，该办法文件规定了对国有企业国有资产的管理办法，优化了以往缺乏全面性的管理评价体系，有助于科学专业化的评价国有企业的绩效状况，通过对企业和企业责任人的评价对国有资产起到监督的作用，评价体系能够规范行业的运营，促进构建规范透明高效的监管执行体制，引导对国有企业的发展。企业综合绩效评价体系由于两大基本评价体系构成，即财务绩效定量评价体系和管理绩效定性评价体系,对企业运营的财务效益、管理结构进行系统科学的评价,有利于综合评价企业绩效、分析诊断企业存在的缺陷、对企业及其负责人进行行为引导，确保了综合评价的客观准确性综合。财务绩效定量评价体系包括基本指标和修正指标，各项子计量指标涉及企业的效益、资产质量、债务风险和经营增长几个部分,量化各个部分的权重影响。管理绩效评价体系以财务绩效定量评价体系的评价结果为根据，行业专家参考各方面的定性指标，全面性评价企业在包括战略规划的科学性、经营管理技术创新、重大经营决策施行成效、风险处理、人才结构、品牌效益、社会效益的能力，得出企业的管理水平和管理成效。

　　该办法评价体系的各项指标占一定百分比，量化了各项指标的影响,有利于全面、综合、具体、客观的分析各项因素的影响及客观作用.该绩效评价体系有以下几大特点：首先，主要方法致力于分析投入产出,重点放在仔细分析深入探讨投资回报比率,这符合投资的内在要求，投资评价的关键就在于收益，把握住了资本收益的核心要素，其次,评价体系系统全面，分为财务绩效评价和管理绩效评价两大板块，其中财务绩效评价从多角度、多层次综合分析财务状况，定量对财务系统打分，量化了相应财务手段的相关作用，管理绩效评价体系详尽考虑

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　　了影响企业管理水准的因素，考核科学客观，切实反映企业管理能力；然后,将定性分析和定量分析相结合，分为财务绩效评价和管理绩效评价两个考核板块，综合定量分析数量计算的统计学优点及标准化、精确化、简便化，定性分析观察归纳基于知识、经验、推断的优点；最后，结合国内行业标准和国际行业标准的优势，取长补短，在相互对比中发现自身不足，与时俱进.

　　（三)中证网关于上市公司综合绩效评价指标体系的办法

　　该评价体系的充分参考了其他较为成熟的理论体系，结合上市公司的实际特点,完善了国内的上市公司法人治理,设置了23个财务评价指标。该指标体系由基本指标和修正指标两大子体系构成,具有很强的对比性，通过横向、纵向比较，科学的评价上市企业的经营情况和发展潜力。指标的数据来源分为主观数据和客观分析两个方面,力求全面的评估企业的资金质量和社会效益,主观数据主要有上市公司公布的利润表、现金流量表、资产负债务表等，基于类似公开披露的信息进行定量分析，按照百分比占有率进行加权合计，综合精确表征上市企业财务控制能力及相关效益,并结合客观实际交叉分析，致力于综合绩效评价的科学性。

　　四、关于构建企业财务绩效评价体系

　　（一）财务绩效评价指标的设置原则

　　1.系统性

　　企业绩效评价体系应当具有系统性、科学性、全面性的特点，通过多层次、多角度的分析，保证评价结果的精确性、客观性.在设计财务绩效评价体系时,应当综合考虑财务绩效和管理绩效评价，这两项子体系不仅充分考虑财务收益，体现了企业收益的内在需求，还实现对管理系统的评价，有利于发现管理体系中问题漏洞，达到管理绩效的最优化，管理水平与财务实力相互关联，缺一不可，相辅相成.具体单项评价指标的选择应当遵循系统全面的原则，各项指标之间相互关联,按照不同权重加入评价体系，量化不同因素的影响，突出重点的同时又保

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　　证各项指标的均衡。

　　2。可操作性

　　评价体系应当理论结合实际,主要是根据操做的可能性来考虑，理论体系应当与实际情况结合，实事求是,这也是对设计人员的最基本要求.。评价指标符合我国社会实际，与国内企业实际状况结合,根据其现状特点,采取简单易取的评价指标相关数据，设计思路清楚明白，评价结果要明确清晰避免不必要的歧义和争论。对于同一时期同一的评价对象，多次的重复性评价结果应当具有可验证性，保证结果的一致性.不能落实到实处的科学理论评价体系，即使理论无懈可击完美合理，也是对于解决实际问题是困难的.

　　3。可比性

　　上市公司相互之间的横向比较很能反映公司的市场竞争力,对于公司内部的绩效体系评价有很强的参考性，而且不同公司的规模不同，资产管理存在差异，因此选取同行业公司间的对比得来相对数据有助保证结果的准确性。

　　4。可测性

　　评价体系应当反映企业的发展潜力，投资者往往需要根据企业以往的财务绩效状况来权衡利弊，判断企业的发展趋势来决定投资与否，事关投资的战略决策及企业自身发展和企业的社会影响.评价指标应涉及影响企业效益的主观和客观因素，且便于企业横向纵向对比，区分度高,把不同水平的企业区分开来，提高指标的鉴别力。指标区分度越高,价值也就越大.评价指标应按照权重能够量化,同时企业通过优化管理体系等能够提升指标数量值。

　　（二）企业财务绩效评价体系中指标的确定

　　设计绩效评价体系时,关于各项计量指标和非计量指标的选取,仍然是重难点，往往无暇顾及方方面面,因此选取影响企业的关键因素作为评价体系研究核心。本文参考国内和国际的成熟理论，从多层次多角度对财务绩效进行评价，力

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　　求保证其客观性。本文研究评价体系相对简单，难以达到高端精确水准，仅站在中小投资者的角度，试图为中小投资者的投资决策提供参考。

　　1.反映盈利能力的指标

　　盈利能力指公司资本增值的能力。投资者往往也最看重企业在某阶段的收益水平，企业的收益金额、投资收益比率反映了公司的营业能力，是上市公司管理水平、财务状况的综合能力体现。能够反映企业盈利能力的指标众多，包括销售毛利率、资产净利率、净值报酬率等，通过这些指标科学客观的了解到企业的获利能力,投资人往往根据评判各公司的盈利能力的指标就能决定其投资意向，减少了投资风险，增大了投资收益.

　　（1)净资产收益率（ROE）净资产收益率(ROE)的综合性非常强，能够说明投资回报率，由公司的税后利润与净资产计算所得，计算方式为净资产收益率=税后利润/所有者权益。该指标反映了公司对股东投资的贡献，且与股东的投资收益呈正相关，净资产收益率（ROE）越高，则投资的回报越高，投资者的利润越高。净资产收益率（ROE）很有参考意义，行业有基于加权平均计算和全面摊薄发计算的方法，投资者一般也看重这项体现企业获利能力的指标。（2）总资产收益率（ROA)总资产收益率(ROA）是分析企业获利能力的又一项重要指标，集中体现了企业资金运用效率和资金利用效果二者的相互关系。投资人可以根据总资产收益率(ROA）的高低得知企业的盈利稳定性和持续性,并判断企业管理者的资产量和管理水平。通过分析对比分析企业的这项指标，有利于决策投资资金流向，降低投资风险。（3）营业利润率营业利润率等于营业利润除以全部利润收入乘以百分之百。营业利润率体现着企业的盈利能力，且两者之间呈正相关，即一个企业的营业利润率越高，则其获利能力越强。其中营业收入包括主营收入和其他业务收入,营业利润率是在考虑企业投资成本的前提下，分析的盈利情况。(4)财务杠杆系数（DFL）

　　8

　　财务杠杆系数（DFL）也称财务杠杆程度，是指企业股票税前利润率与企业股票税后利润率的关系,具体计算值为后者相对前者的倍数。财务杠杆系数（DFL）能够反映财务的作用程度，可以用于反映企业财务的风险大小.

　　2.反映偿债能力的指标

　　偿债能力是根据企业在约定期限内对债务的偿还情况,判断企业的偿还能力,其中债务包括本金和利息。偿债能力能够反映企业的财务质量,优秀的企业财务管理和财务运作流畅，企业的短期偿债能力和长期偿债能力是评价企业财务稳定性和持续经营能力的重要参考指标。

　　（1)资产负债率资产负债率表明企业资产中有多少是债务，即企业总资产中有多少是通过负债筹集，也可以用来检查企业的财务状况是否稳定.是评价企业负债水平和偿债能力的综合指标。

　　财产负债率

　　负债总额资产总额10

　　0%

　　(2）有息债务平均利率有息债务平均利率反映的是企业期末利息费用与有息债务的平均比率，反映了企业负债的成本高低。

　　有息债务评价利率

　　利息费用有息债务100%

　　（3)速动比率速动比率反映企业在一定时间内的资产转换速率，主要反映企业在短时间的债务偿还能力,及变现能力计算公式

　　速动比率

　　速动财产流动负债100%

　　(4)动态还债期动态还债期反映的是债务总额与年经营现金净流量的比率，反映了企业经营活动产生的现金流量能在多大程度上保证其所有对外债务的偿还。即期对外债务总额在仅通过经营活动产生的现金进行的偿还时需要多长时间。

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　　动态还债期

　　债务总额年经营现金流量10

　　0%

　　五、结论

　　企业绩效评价体系在当今社会中越来越重要,随着改革开放的深入和社会主义市场经济的推进,各个企业之间的竞争激烈，为了获得投资者的青睐,企业负责人也在积极响应，通过内部管理体制改革和财务管理的完善来提升企业的硬实力。如今适应当今实际的绩效评价体系具有非常重要的意义，我国现有的绩效评价体系难以跟上时代潮流，针对我国工业经济时代向知识经济时代的进程，绩效评价体系应当推陈出新，与时俱进，相信学者专家们能够通过共同的努力，结合我国的社会实际，优化企业绩效评价，完善相关评价指标,这将对推进企业现代化管理，推动企业健康发展，促进社会主义经济又快又好发展意义重大。

　　致谢

　　本论文是在老师的耐心指导下完成的,在整个研究过程中,在前期，课题的研究方向和研究思路的确定、中期对在研究中遇到的问题以及后期对研究结果的分析，老师都给于我大的帮助.并且,老师在写我论文的时，当思路不清晰的时候，及时的给与我指导和一些建议，还有对于我论文中一些细小的环节的修改，不然我的论文不可能这么顺利的写完了；其次非常感谢我课题组的师兄和师姐,正是有你们的支持,让我坚持了下来,使我决定不放弃，坚持写到最后。最后最要感谢的是我的父母.正因为他们的不辞辛苦，我才有机会上完大学，进而可以使我的人生得到一个更好地发展。也在此感谢下自己,希望以后自己能一如既往的努力，借此鼓励下自己。

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　　参考文献

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　　学,2013。［9]李盛群。企业绩效评价体系研究[D］。西南财经大学,2003.［10]赵翠。企业绩效评价体系研究［D]。河北大学，2004。［11］陈思璐。发电集团财务绩效评价体系与方法研究[D］。华北电力大学，2014。［12]古和今.企业绩效评价体系及问题对策研究[J]。西安建筑科技大学学报(社会科学版),2009,03:24—30.[13]赵巍。学习型企业财务战略绩效评价研究［D］。长沙理工大学,2009。

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篇七：企业绩效评价指标的研究的背景

　　绩效考核的研究背景有哪些

　　绩效考核是很多员工都很熟悉的内容，然而大部分的员工都不清楚绩效考核研究知识。下面为您精心推荐了绩效考核研究背景内容，希望对您有所帮助。

　　绩效考核研究背景

　　对于如今所有行业来说，一个具有规范性、竞争性和更加经济的关键市场正发生着戏剧性的变化。由于多数企业正尽最大可能去减少成本开支，所以他们面临着业务增长和内部透明度的严峻压力。正因为如此，企业需要也在寻找技术方面的支持来帮助他们实现利润最大化。

　　为管理并监控业务绩效而设计的绩效管理软件可以帮助企业实现利润最大化。但是一些传统的绩效管理执行方法(主要集中在绩效方法论),而不是作为一种突破绩效的机制。这是因为这些传统的执行方法过多集中在绩效管理，忽略了方法和手段。

　　多数企业存在的问题在于企业战略和日常营运活动的断层问题。战略，目标，资源和风险往往只停留在执行层进行讨论，但是日常运营活动和绩效方法论不能对此进行衔接，企业可以测评绩效但却做不到管理绩效。

　　要做到突破性绩效的关键在于把绩效方法落实成企业战略管理。这并不是仅仅关于绩效方法学说，而是关于如何把绩效方法学说和战略目标，企业运营方案，资源和风险整合起来。而这并不是一项微不足道的工作，它能够体现一个企业所采取的最重要的项目管理能力。这一工作不是仅靠桌面上工具，类似与Excel或者PowerPoint可以来完成的，同时，ERP系统，计划工具和商务智能也并不能实现完整衔接问题。所以这就需要一套完整的系统来管理企业绩效。

　　绩效考核是人事决策的重要依据。近年来，为了找寻更科学、有效、客观、公正的考核方法，业内人士进行了诸多艰苦的探索。然而，由于绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素，考核难以取得令人满意的效果。审视当前绩效考核的成败得失，建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线。

　　绩效考核的流程

　　1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训;

　　2、尽量将工作量化;

　　3、人员岗位的合理安排;

　　4、考核内容的分类

　　5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。

　　6、明确工作目标;

　　7、明确工作职责;

　　8、从工作的态度(主动性、合作、团队、敬业等)、工作成果、工作效率等几个方面进行评价;

　　9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准(比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明);

　　10、给员工申诉的机会。

　　绩效考核的误区

　　1、相信“绩效考核，一考就灵”。

　　绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作(战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等)，才能让绩效考核的作用发挥出来。

　　2、用考核代替管理。

　　绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。

　　3、设计过分复杂的考核体系。

　　过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。

　　4、绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义。

　　不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变;指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。

　　5、激励个人主义。

　　本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。

　　6、重短期，不重长期。

　　绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。若没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的.长期利益，一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。

　　7、只考业务，不考支持。

　　大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员(如技术、财务、人事、服务等)。但是，企业的绩效考核应该是全面的。

　　8、对考核的可能结果不做测算。

　　这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得非常多，一方面企业会受不了，另一方面其他员工会觉得不公平，让激励变成了对少数人的激励。

　　9、平均主义与老好人思想。

　　绩效考核的一个目的就是把员工工作做的好坏通过指标客观、量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多，让做的不好的人得不到或得不到很多。但很多绩效体系设计上存在平均主义思想，加上管理者执行中对一些定性指标打分有老好人思想，最终结果是绩效管理变成了走过场。

　　10、考核频率太高或太低。

　　考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况的考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高(月考核或季度考核)，支持人员的考核频率应该较低(季度考核或半年考核)。

篇八：企业绩效评价指标的研究的背景

　　进行组织管理变革随着互联网科技的进步与经济的发展我国大多数的企业已经在企业内部成功搭建并完善了网上交流平台企业中一些闲置人员冗杂的部门可以进行一定的裁减简化工作流程取消不必要的流程将更多的时间人力等资源投入到重要环节中对企业的组织结构有清晰的了解适时合理地优化机制从而保证企业能够顺利开展管理工作

　　企业绩效考核研究

　　摘要：随着社会经济的飞速发展，市场经济越来越活跃，越来越多的私营企业层出不穷。对企业来说，要想实现企业的发展就必须依靠员工的努力工作，其中每个企业的发展都离不开销售人员的努力，而销售岗位受多方因素的影响一直是流动性较大的岗位。销售员工的工作积极性和工作成果一方面受企业薪资待遇的影响，另一方面受企业绩效考核的影响。虽然绩效考核的核心是对员工的工作效果进行数字上的评定，可是在企业管理中有着很大的作用，建立科学的绩效考核系统可以推进企业的进步与发展。近年来，受绩效考核不科学等因素的影响销售人员的岗位流动率明显呈上升趋势。绩效考核是目前大部分企业使用的员工管理方法之一，科学的绩效考核管理不仅可以充分的发挥销售人员的营销能力，还能最大程度的调动员工的工作积极态度，从而减少人员的流失，对企业发展产生积极的作用和影响。关键词：人力资源；企业员工；绩效考核；绩效考核制度

　　I

　　ResearchonEnterprisePerformanceAppraisal

　　Abstract:Withtherapiddevelopmentofsocialeconomy,themarketeconomyismoreandmoreactive,moreandmoreprivateenterprisesemergeinanendlessstream.Forenterprises,toachievethedevelopmentoftheenterprisemustrelyonthehardworkofemployees,inwhichthedevelopmentofeachenterprisecannotbeseparatedfromtheeffortsofsalespersonnel,andthesalespositionisalwaysapositionwithgreaterliquidityduetotheinfluenceofvariousfactors.Ontheonehand,theworkenthusiasmandworkresultsofsalesstaffareaffectedbytheenterprise'ssalaryandtreatment,ontheotherhand,bytheenterprise'sperformanceappraisal.Althoughthecoreofperformanceappraisalistoevaluatetheworkeffectofemployeesnumerically,itplaysaveryimportantroleinenterprisemanagement.Theestablishmentofascientificperformanceappraisalsystemcanpromotetheprogressanddevelopmentofenterprises.Inrecentyears,thepostturnoverrateofsalespersonnelaffectedbyunscientificperformanceappraisalhasbeenontherise.Performanceappraisalisoneoftheemployeemanagementmethodsusedbymostenterprisesatpresent.Scientificperformanceappraisalmanagementcannotonlygivefullplaytothemarketingabilityofsalespersonnel,butalsomobilizethepositiveattitudeofemployeestothegreatestextent,soastoreducethelossofpersonnelandhaveapositiveeffectonthedevelopmentofenterprises.Keywords:humanresources;employees;performanceappraisal;performanceappraisalsystem

　　II

　　目录

　　一、绪论....................................................................................................................................1（一）论文的背景.............................................................................................................1（二）研究意义.................................................................................................................11.理论意义...................................................................................................................12.现实意义...................................................................................................................1（三）研究内容.................................................................................................................1（四）研究方法.................................................................................................................11.文献研究法...............................................................................................................12.定性分析法.............................................................................................................2

　　二、相关理论基础....................................................................................................................3（一）绩效.........................................................................................................................3（二）绩效考核.................................................................................................................3（三）理论基础.................................................................................................................31.利益相关者理论.......................................................................................................32.平衡记分卡理论.......................................................................................................3（四）绩效考核的原则.....................................................................................................31.公平与公开原则.......................................................................................................42.反馈与修改原则.......................................................................................................43.周期化与制度化原则...............................................................................................44.可行性与实用性原则...............................................................................................4

　　三、我国企业员工绩效考核制度的现状................................................................................5（一）我国企业员工绩效考核制度的发展现状.............................................................5（二）我国企业员工绩效考核制度的现状分析.............................................................5

　　四、我国企业员工绩效考核制度存在的问题........................................................................6（一）企业对绩效考核认识中的问题.............................................................................61.对绩效考核不够重视...............................................................................................62.对绩效考核的目标认识不明确...............................................................................63.对绩效考核的参与部门认识有误...........................................................................6（二）企业绩效考核执行过程中的问题.........................................................................61.绩效考核与企业战略相分离...................................................................................62.绩效考核过程中忽视与员工的沟通以及反馈.......................................................63.绩效考核操作不规范...............................................................................................64.绩效考核体系不够完善...........................................................................................75.绩效考核指标设置不合理.......................................................................................7

　　III

　　6.绩效考核方法选择不当...........................................................................................77.绩效考核的周期设置不合理...................................................................................7五、企业绩效考核存在问题的原因分析................................................................................9（一）企业对绩效考核体系的重要性认识不足.............................................................9（二）绩效考核目的单一，与企业发展需求不符.........................................................9（三）绩效考核体系满意度低，考核双方容易产生矛盾.............................................9（四）企业与员工之间没有有效的沟通.........................................................................9六、我国企业员工绩效工资考核制度的改进......................................................................11（一）企业组织结构优化...............................................................................................111.对关键活动做好分析，确定组织结构.................................................................112.进行组织管理变革.................................................................................................113.基于不同的岗位特点进行绩效规划，提高绩效管理专业度...........................114.对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统...................11（二）建立完善的绩效工资考核体系...........................................................................12（三）合理分配各因素在考核中的比重.....................................................................12（四）加强员工的参与程度，营造健康考核氛围.......................................................12七、结论..................................................................................................................................13参考文献..................................................................................................................................14致谢......................................................................................................................................15

　　IV

　　常州大学成人高等教育毕业设计（论文）

　　一、绪论

　　（一）论文的背景

　　绩效考核始终都是企业管理部分的重点课题，企业管理阶层以及一般职员都非常重视绩效考核的审查。企业要想完成职员个人绩效和企业综合绩效的完美协调，就需要创建比较高效的评价绩效以及划分绩效的管理系统，也就是“绩效管理”。最近一段时间根据有关资料可知，外资企业以及民营企业中都出现非常明显的绩效考核系统效果不好的状况。大部分企业都出现了绩效考核体系不健全、缺少实施力度、考核观点无法得到全面的贯彻等问题。所以，寻找上述问题的根源且指出对应的处理方案对民营企业职员绩效考核系统的发展非常关键。本文根据作者长期现实总结的经验，将外国企业员工绩效考核制度当做分析重点，全面叙述了目前企业绩效考核出现的不足，各种员工绩效考核方式在国内企业中失效的根源探究，符合国内企业员工绩效考核方式的创建方法等部分。

　　（二）研究意义

　　1.理论意义

　　深化研究企业员工绩效考核制度对于企业良性运行与协调发展具有非常大的价值。同时，结合相关理论，从新的视角切入研究，为企业员工绩效考核制度提供一定的理论基础，对我国企业的发展具有重要参考价值。

　　2.现实意义

　　国内企业，在长久的运作中积攒了一定的经验以及竞争优点，然而上述企业最明显的不足就是管理系统不符合要求以及守旧，特别是和目前企业制度以及管理观点进行比较，中小型企业的绩效考核是非常显著的问题。企业员工绩效工资审查，利用绩效管理提升职员培训效果、开展职业规划，协助更多的企业帮领导者得到充足的职员信息，及时做好内部结构的调整和企业技术的革新，对于我国企业发展具有重大意义，能够进一步推进经济的发展。

　　（三）研究内容

　　企业员工的绩效工资考核体制就是企业人事决策的关键凭证，所以会受到企业领导的格外关注。然而在现在的状况下，企业员工绩效工资考核体制依旧出现明显的缺点，阻碍了企业的长久稳定进步，本文就对企业员工绩效工资考核中出现的不足、需要关注的部分、处理方案和现实作用开展分析，叙述绩效工资考核体制的关键作用。

　　（四）研究方法

　　1.文献研究法

　　主要通过浏览查阅相关文献，在掌握国内外企业绩效考核体系及相关领域的研究成果之后，归

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　　纳总结出我国中小型生产企业运用绩效评价体系的研究分析方法和分析框架，从这些理论和方法中提炼出精髓，为目标和设计提供铺垫。

　　2.定性分析法

　　就是对探究主体开展“质”的部分的研究。详细的说就是使用归纳以及演绎、分析和综合、抽象和概括等方式，对得到的多种原料实施再次加工，进而从中寻找到合适的、精准的消息，从表面探究到内在的规律，进而分析了解事物的特点、寻找最根本的规律。

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　　二、相关理论基础

　　（一）绩效

　　对于绩效的概念界定，学术界有很多种不同的看法和观点。比如美国学者Bernardine认为绩效就是行为结果的一种表现，英国Mars教授认为绩效可以代表一种行为，而德国的经济学家Laibote认为绩效是企业员工在工作中展现出来的工作潜能、能力与素质。本文参考多方观念后认为绩效可以分为两部分，一方面是绩，另一方面效，前者代表的是业绩，可以体现出企业的利润目标，后者是效率、态度、方式等行为，绩效是企业在设定同一目标下，员工完成状态的一种衡量评估标准和反馈结果，简单来说绩效就是员工或组织在一定时间内投入物力、情感等物质和精神资源后完成任务数量和质量的情况。此外，不同行业的绩效也有明显的区别之处，文中销售人员的绩效主要是其在特定时间内完成工作的总和，是企业给其发放薪资、福利的重要衡量标准之一。

　　（二）绩效考核

　　绩效考核是企业内部管理的重要管理环节之一，市企业通过依据考核标准和工作目标对员工的工作结果进行科学的考评，了解员工的真实工作状态、工作业绩以及发展情况，从而根据结果对员工行为加以纠正、引导和管理。绩效考核可以分为广义的绩效考核和狭义的绩效考核，前者指的是特定时期或者未来预估时期内员工的工作结果和行为，后者一般只单纯的表示对已经过去的时间段内员工工作的完成率和结果。企业常用的绩效考核方法主要包括KPI、BSC考核等。绩效考核是一项系统化的管理工程，是绩效管理的重要内容与步骤。目前，我国大部分企业绩效考核都是狭义角度的管理理念，即以员工过去时间段的工作行为结果为主要考察内容，预期的绩效考察不进行绩效计算，划分为员工的发展潜力。

　　（三）理论基础

　　1.利益相关者理论

　　绩效考核体系的构建需要具备完善的理论分析框架，其中包含绩效考核评价的指标以及评价指标对应的绩效考核评价标准，由于在此过程中会涉及到各方的切身利益，因此在绩效考核体系构建中需要坚持利益相关理论，从不同角度分析不同利益主体的绩效考核重点指标。

　　2.平衡记分卡理论

　　平衡记分卡理论最早起源于上世纪90年代，由美国管理学界专家RobertSKaplan等人提出，平衡记分卡法在绩效管理中的运用，主张从财务、消费者、内部经营、学习与成长四个方面开展全方位的绩效评价，各个组织在绩效考核中以战略性方针为目标，发挥各自在绩效管理中的积极作用，以此实现各个指标之间的相互平衡与互相制衡。

　　（四）绩效考核的原则

　　常州大学成人高等教育毕业设计（论文）1.公平与公开原则

　　评价指标及标准不能偏颇，要做到公平公正。首先，企业制定考核指标及标准后要及时的对大家公示，并且要采用大家都能够看到的方式。如果员工对公示的考核内容有任何不理解或存在疑问的要在

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　　三、我国企业员工绩效考核制度的现状

　　（一）我国企业员工绩效考核制度的发展现状

　　因为当代企业就是世界经济一体化，导致费用管控、绩效考核就成为现在最关键的部分，由于在发展期企业需要增加规模、提高产出，增进益，进一步发展市场，引进人才、技术创新、管理创新，员工的理念创新！绩效考核通俗地说就是根据企业发展规划以及具体的项目流程，设置绩效考核指标与考核周期的目标值，利用具体指标的完成状况来评估以及审查特定阶段内主体的工作结果以及详细的业绩状况，完成对企业、机构和职员的业绩考核，全面提升绩效。

　　在国内，大部分企业逐渐创建完善的绩效考核体制，然而可以把绩效考核任务的效果全面发挥出来的企业并不多。依照考核观点，国内企业绩效考核活动基本上可以被划分成下面几种状况：首先就是是一些企业开始世界建立联系，其绩效考核逐渐表现出规范化，绩效考核在管理过程中的影响更加明显。其次是企业的绩效考核逐渐表现出规范化、系统化。最后就是企业的绩效考核流于表面或者是对考核的使用不合理。国内大部分企业逐渐了解到绩效考核的关键作用，进一步借鉴绩效考核体制来提升自身的绩效，健全企业管理。然而在绩效考核的时候，还出现了明显的不足需要弥补。主要包含目标不清晰，要求不合理，考核方式不正确，缺少沟通以及反馈、结论没有被很好的使用等。上述状况在和国内大部分企业中出现。将我国企业的年底考核当做案例，在很多部分都出现了明显的不足：高层管理者对绩效考核并不关注；业务机构的管理人对绩效考核并不关注，此外缺少绩效考核部分的实力，也无法对职员的业绩开展全面合理的评估，造成考核结论大致相似；人力资源部对绩效考核即便非常看重，然而具体的内容、方式以及程序都出现明显的不足之处，考核结论也缺少现实作用。所以，我国大部分企业即便在年底就执行了绩效考核，然而现在的绩效考核系统依旧出现大量的问题，还要在此后的发展中去健全。

　　（二）我国企业员工绩效考核制度的现状分析

　　现在的企业绩效考核考核指标重点不清晰，设定不符合实际需要，组织管理水平不高。在一般状况下，我们需要根据集体任务、集体发展的层面去分析，来设定以及修改考核预案，此外方案里面也包含很多部分，结论就是把部分非量化指标人为的实施“量化”，上述含糊不清的“量化”指标造成考核者以及被考核者都不知道具体做什么。企业执行力主要取决于下面几个重要的部分，也就是战略、职员以及运作程序。绩效考核的高效实施也需要有职员的配合和对实施方式的正确挑选以及流程的管控。利用分析现实情况可知，大量的职员乃至部分主管都指出绩效考核就是表明的形式，没有实际的作用，并不是必须存在的；在人情面前，绩效考核无法发挥自身的作用。导致上述执行力降低的主要因素就是：绩效考核有关培训不完善；绩效考核缺少高层的扶持；绩效考核指标自身设定不符合需要，导致主观性、不可管控性更加凸显；各机构、上下级缺少高效的沟通体制；“对事先对人”的观点和理念。

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　　四、我国企业员工绩效考核制度存在的问题

　　（一）企业对绩效考核认识中的问题

　　1.对绩效考核不够重视

　　通过对企业的调查，可以很明显的发现该企业并没有将绩效考察制成书面性的文件，而仅仅只是与员工进行口头上的约定。逼着员工发展，造成这种情况最主要的原因是领导并不重视对员工的绩效考核，该企业领导只是认为绩效考核仅仅是一种工具，用来衡量是否对员工的工资进行调增。实际上，这种看法比较片面，绩效评考核的作用是多方面的，除却员工工资审核，还对员工起到一定的引导与激励作用，能够使员工树立正确的工作态度，从而提高员工的工作效率，使企业整体发展水平得以提升。

　　2.对绩效考核的目标认识不明确

　　为了使员工整体的绩效水平得到提升，绩效考核时其中最为重要的一部分，通过对绩效的考核，可以为岗位资源管理以及开发提供相应的证据，使得企业的战略目标能够实现。当前企业没有认识到绩效考核的目标，所以影响了该企业的绩效管理活动。

　　3.对绩效考核的参与部门认识有误

　　企业关于绩效考核的认知短板，观察其高管团队时，即可窥见端倪。尤其是权责边界模糊，致使考核环节面临掣肘问题。大部分管理层人员表示，绩效考核仅涉及到能力因素，其余部门仅可凭借能力资源部获得改进可能性。该理念不够科学，致使绩效考核工作执行阻力增加，难以达成预设成效。

　　（二）企业绩效考核执行过程中的问题

　　1.绩效考核与企业战略相分离

　　绩效考核将为商务组织提供靠拢预设任务目标的动力。现阶段，企业显然忽视了绩效考核价值，仅围绕暂时性盈利指标设置考核体系，遗漏了远期计划同绩效考核工作间的内在联结。这令企业远期建设步伐滞缓，无法完全利用绩效考核环节的积极影响力。

　　2.绩效考核过程中忽视与员工的沟通以及反馈

　　绩效考核涵盖衡量工作，也涵盖互动活动。企业始终将其视作管理手段、工具，并将岗位人员作为作用对象。这令绩效考核活动的定位出现偏差，纵向领导关系不再和睦，很可能造成隔膜问题。毕竟，忽略情感沟通，令岗位工作者无法发挥能动价值，自动排斥同经理的良好互动机会。该企业管理团队表示，当企业绩效考核机制更加健全时，挂钩绩效薪金，即可顺利安抚员工情绪，增强其岗位粘性。员工却期望经由人本化互动环节，真正明晰绩效结果的内在含义，明确待改进之处，从而强化岗位效率概念。

　　3.绩效考核操作不规范

　　企业体量优势难以积淀，因此它无法引入规模化企业所设立的体系化考核机制，且

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　　标准化程度不足。考核环节中主观因素参与程度较深，往往凭借情感因素衡量具体工作贡献，无法准确呈现真实情形，引发考核结果有失公允的重大错误问题。这在基层岗位从业者间引发显著负面情绪反馈，心理制衡状态被打破，工作热情迅速减退。企业宏观绩效结果由此遭遇损害，表现不佳。

　　4.绩效考核体系不够完善

　　绩效管理领域，考核机制健全度较低，这也是企业的一大短板问题。实际上，绩效设计、考核、监管、对话等多重相关操作，都应被纳入绩效管理范畴，忽略任何一项步骤，都可能引发整体管理水平低下的问题。现阶段，企业无法准确调适各种任务权重关系，由此造成多类问题困扰。绩效管理总体水准得不到有效提升。企业还存在运作理念滞后的弊端。管理层始终没有意识到，“位”对企业关键竞争力的贡献程度大于“事”，未能树立职位导向型组织理念。企业还忽略了对员工意识动向的调研、管理活动价值，在绩效程序落实期间，没有充分迎合员工心理诉求，未能将员工发展、企业发展目标有机融合，这令企业雇员的潜在价值得不到有效利用。

　　5.绩效考核指标设置不合理

　　现阶段，企业绩效衡量机制缺乏科学性，造成诸多弊端滋生。绩效标尺设计过程存在重重阻力。凭借本文线上汇总资料，可见部分研究人员的数据结果：受访中小规模企业内，设立完整指标系统者比重约为60%。其中，指标系统具备科学性要求者仅为5%。更值得注意的是，面向差别化岗位，配置一致标准，是大部分企业的惯用做法。若以合理性维度考核，绩效标准必须围绕岗位特殊条件、诉求予以修改。多元化衡量机制可充分考虑各岗各员工的异质性条件，予以客观评判。

　　6.绩效考核方法选择不当

　　绩效衡量手段的科学性，直接关联最终结论的效度、信度条件。当前阶段，企业仍未以客观中正的立场看待各类绩效考核手段。所有小规模企业皆存在独有特性，假使忽视异质性因素，所选手段往往不能契合企业内部实际，引发设计、执行过程相冲突的问题。另外，部分小规模企业还会彻底搬用其他企业已有模式，单方面讲求绩效考核手段是否高端，缺乏实务价值。

　　7.绩效考核的周期设置不合理

　　通常而言，在特定考核阶段积累数据的基础上，企业将重新配置人力资源。这将确保流动管理设想落地。其中，岗位贡献力较强者，可被委以重任，而无法契合岗位要求者，则要予以降级、淘汰处理。这一举措可令岗位贡献、薪金待遇相对等，并且引入竞争元素，调动群体投身工作的积极性。企业将拥有更强组织、业务水准。不过当我们观察企业时，该企业考核活动以不定期方式举行，无法充分迎合企业当期情形进行调整。事实上，考核周期也并非固定不变，若周期设置有误，将掣肘考核效力，而领导层、被领导者间的分歧也会加深。

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　　五、企业绩效考核存在问题的原因分析

　　为了使对策更具针对性，需对企业的绩效考核问题及成因进行探究。具体情况如下所示：

　　（一）企业对绩效考核体系的重要性认识不足

　　企业未能明晰管理领域中绩效考核的关键贡献作用，因此它从未将绩效考核视作战略任务予以建设。员工薪金机制成为仅有的绩效衡量程序，显然缺乏全面性。即便企业已经格外关注薪金建设工作，不少岗位人员仍然存在负面情绪体验，继而引发岗位稳定性降低的风险问题。此类现象构成物流企业的普遍问题，掣肘其建设步伐。尤其是当项目靠拢交付期时，岗位人员减少，势必干扰企业建设进度，迎来明显经济流失问题。鉴于此，很多高管以各种方式试图挽留工作者，却引发连锁反应。一些员工以辞职为由，提升自身待遇水平，其余人员便争相采用类似办法，争取更多福利待遇，或者另谋高就。

　　（二）绩效考核目的单一，与企业发展需求不符

　　绩效考核机制不完全涵盖薪金制度程序内容，它涉及到信息汇总计量、解析任务，借此明确岗位人员的职业规划路径。企业管理团队也能借此强化管理效力，不断引导企业整体步伐契合远期目标要求。薪金制度作为当中的分支组成部分，发挥一定作用。合理设置考核指标，将有助于岗位人员认同感提升，更有发展动力，对岗位任务的履行程度更深。因此，绩效标准设计环节，务必贯彻科学性原则，力求具体化，防止因设计不精而造成空泛化问题。薪酬管理作为全部考核程序，势必引发后期发展力不足的弊端。企业岗位稳定性不足，收支不均衡等情况，皆与绩效考核机制质量不佳有关。事先设置考核基准线，以季度、年度预算编制阶段，作为建立绩效指标阶段，明确当期建设任务。

　　（三）绩效考核体系满意度低，考核双方容易产生矛盾

　　本文经由调研活动获知，不少岗位人员已经无法认同企业当期绩效程序、指标机制。其中，工龄较高者、新职员皆持有类似观点。他们认为现阶段所设立的绩效制度具有落后性、不合理问题，亟需予以调整、补充。特别是同企业内部情形相左的设计程序，有必要予以重新设置。通过归纳相关建议，得知企业的大致短板：衡量指标不够多元，可执行性较弱，指标针对性不强，无法配合岗位特殊条件设立指标，由此造成公正性缺失问题。鉴于此，企业有必要以多元化原则分类处理指标。若仍旧以相同指标对应差别化岗位任务，所得结论常常难以呈现差异性，缺少借鉴价值，不利于实现预期人资管理目标。

　　（四）企业与员工之间没有有效的沟通

　　企业并未实现全链联动绩效考核局面，前中后期衡量活动独立开展，彼此间衔接程度较弱。因此，该企业尚无系统性的考核机制。特别是一旦呈现结果，员工无法

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　　六、我国企业员工绩效工资考核制度的改进

　　（一）企业组织结构优化

　　企业会适时地根据市场环境与自身发展状况调整经营的战略与目标，为了适应企业的发展，企业也应该进一步改进组织结构。

　　1.对关键活动做好分析，确定组织结构

　　大多数企业的内部管理、组织结构都存在一定的问题，比如没有明确的组织体系、人员冗余等问题。因此，企业有必要确定组织结构，这是展开绩效管理工作的必要前提。建立完整的组织结构帮助企业合理分工，实现人力资源的合理有效配置，同时可以提高绩效管理工作的工作效率，而且整个过程处于可控状态，这对于确定企业的组织结构具有重大的意义。企业组织结构的确定需要建立在符合企业自身情况的基础上，这样制定出的组织结构才能真正在绩效管理中发挥作用。

　　2.进行组织管理变革

　　随着互联网科技的进步与经济的发展，我国大多数的企业已经在企业内部成功搭建并完善了网上交流平台，企业中一些闲置、人员冗杂的部门可以进行一定的裁减，简化工作流程，取消不必要的流程，将更多的时间、人力等资源投入到重要环节中，对企业的组织结构有清晰的了解，适时合理地优化机制，从而保证企业能够顺利开展管理工作。此外，还要对组织结构进行合理的划分，每一个具体职能的安排都应该将企业的目前发展情况与各项工作的特点作为参考依据。实现企业绩效目标的具体化、细小化，促进企业绩效管理的高效实施。

　　3.基于不同的岗位特点进行绩效规划，提高绩效管理专业度

　　绩效规划是提高绩效管理水平的一个不可忽视的环节，企业有没有展开科学的绩效规划，是否明确考核目标，这都在很大程度上决定了绩效管理的实施进度与所达到的效果。根据各个岗位的特点进行绩效规划，能够提高绩效管理的专业度，做到以下三个方面非常关键：

　　首先，不同的部门所具备的作用也是不同的，因此要对各项部门的特点、职能、工作需要有一个清晰的认识，再在此基础上编写工作指导手册。

　　其次，根据各个岗位的特点、工作性质制定合理的考核目标，科学、清晰的目标是员工们努力工作的动力。因此，在制定员工测评指标的时候，首先要考虑员工的工作类型、特点以及能力水平。

　　最后，企业在制定绩效规划的时候，员工之间的差异性不能忽视，前期准备工作过程中要对员工的特点与差异性进行深层次的分析，在符合企业战略思想的前提上，根据岗位、员工的特点制定出具有企业自身特色的绩效规划与绩效目标。

　　4.对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统

　　构建能够真正发挥实效的组织体制，这需要全方面进行分析。因此，在具体划分岗

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　　位职能、指挥、权责的时候，务必要保证分工的条理清晰，以及有序性、科学性与合理性，为日后的管理打好基础。有一点值得关注的是，要想办法为一些工作任务复杂、重大的管理人员进行减负，给予他们更多的时间对管理系统实施监督，及时发现管理体系中存在的问题并做出整改措施，监督员工们各司其职，在不同的岗位尽心尽力，实现自己的价值，推动企业管理工作的实施。（二）建立完善的绩效工资考核体系

　　企业的发展过程中，由于管理者的经验有限，往往不能够建立起完善的绩效工资体系，有些企业即使有，也只是独有外壳，因此说建立完善的绩效工资考核体系十分必要。详细的说，企业管理者可依照自身职员的综合素养、企业发展定位、规划设定等众多部分着手，从职员的现实工作状况着手，把定量和定性指标融合起来，根据各种考核人群，设定出具备差异性的指标。值得关注的是，绩效工资考核的设定要求需要具备弹性，减少失误的出现。（三）合理分配各因素在考核中的比重

　　对于职员绩效工资的考核，必须重视到自身技术部分，还需要关注到职员的综合表现。在考核的时候，可划分成动态以及静态原因。前者包含职员的一般工作状况、解决突发问题的应急水平、关键项目的解决水平等，上述部分在整个考核中应该占据40%的比例；静态因素主要包括员工的技术能力、出勤情况、职业道德和工作成果，这方面需要占据60%的比例。这样将两种因素结合起来思考，就可以全面的分析职员的绩效工作，进一步激发考核的效果。（四）加强员工的参与程度，营造健康考核氛围

　　绩效工资考核的目标是掌握职员之前的工作状况，对其工作结果开展评价，但是更关注的是利用考核，能够使员工明确今后的工作应该怎样做才能做好，这就要求员工积极地参与其中，将自己的薪酬和工作的情况联系在一起，使员工感受到工作情况和自身利益的关系，提高其工作的积极性。

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　　七、结论

　　创建完善高效的公司绩效考核制度，不只可以很好的提高职员的工作自主性、创新水平，此外还可以强化公司的综合市场竞争力。绩效管理就是长久的、繁杂的工作，因此作为评估前提的资料筹集就更加关键。把绩效考核的结论使用到人力资源规划、聘请、升迁、报酬、调配、辞退等多种工作中，便于公司做出合适的人力决定；使用到人力资源开发，可准备职员具体的优势以及不足相关数据，协助职员在现在的职位上产生更好的业绩，强化对职员全面培训，为职员的后续发展以及综合规划提供给合理的意见。修订完善的公司绩效考核系统，能加快公司长久、稳定的进步，此外提升职员的素养，为公司培育综合素质高的团队。考核的最终目的都是使工作考核更加公平、公正，从而使员工的工作效率得到提高，激发员工的工作积极性，使公司得到更好地发展。我们所处的时代是一个对于人才竞争十分激烈的时代。所以，绩效考核的标准应以员工为基础，同时要考虑企业的长期规划，要优化公司的绩效考核机制，为员工提供更好的发展机会，扩大企业发展规模。

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　　致谢

　　在常州大学的学习时光即将结束，仔细回忆盘点这几年来的学习生活，心中充满无限的感恩与不舍，感恩这里的每一位老师的知识传授与谆谆教导;感恩这里每一位同学的相互陪伴与互助互爱。不舍这里的每一位老师和同学们，这里有我宝贵的师生情与珍贵的同窗情，让我终身难忘。同时，我还要由衷的感谢我的导师，他为人和蔼可亲，才华横溢，在准备论文的这段时间，在导师的悉心指导下，从最初的选题，到思路的确定，都给予我非常实际而又中肯的指导。论文的选题及论题方向都是在老师的耐心解释和精心指导下完成的，在这里我要向老师致以最崇高的敬意和感谢!

　　此外，因为有了这次在常州大学的学习，充分的让我感受到了常州大学各位老师们学识修养的渊博、治学态度的严谨、实践经验的丰硕等等，这些都令我深深敬佩，我也将以此为榜样和典范，不断提升自己，将所学、所看、所想充分的运用到未来的实际工作当中去，拓宽自己的人生轨迹。

　　首先感谢我的导师在百忙之中抽出时间为我悉心指导论文写作，时刻关心我的论文进度，并在论文写作过程中为我指点迷津，理顺思路，积极的引导我如何思考并发现问题，如何切实有效的解决问题。