国企全员绩效考核开展情况报告16篇

国企全员绩效考核开展情况报告16篇国企全员绩效考核开展情况报告　　公司员工工作绩效考核分析报告　　第一章绩效考核综述一、概述　　为正确评估公司员工工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经　　营目标下面是小编为大家整理的国企全员绩效考核开展情况报告16篇,供大家参考。

篇一：国企全员绩效考核开展情况报告

　　公司员工工作绩效考核分析报告

　　第一章绩效考核综述一、概述

　　为正确评估公司员工工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经

　　营目标的完成，行政人事自20xx年3月起在全公司范围内实施绩效考核，

　　考核采用的“关键绩效指标考核+工作计划考核”的指标体系，实行岗位自评+上级评定双向评估的考核模式。

　　二、绩效考核总体情况概述

　　1、考核覆盖率

　　时间

　　参加绩效考核公司总体在编

　　的人数

　　人数

　　20xx年324

　　47

　　考核覆盖率

　　51%

　　月

　　20xx年430

　　56

　　54%

　　月

　　20xx年532

　　59

　　54%

　　月

　　通过上述图表，我们可以得出分析结论如下目前绩效考核体系覆盖面仍然不足，只占到总体人数的一半左右，绩效考核未能覆盖的大多为基层操作性岗位，这部分岗位工作效率和质量目前缺乏监督和制约。

　　从各部门的绩效考核覆盖率变化情况来看，大多数部门因组织架构稳

　　定未出现大的变化而保持高覆盖率，项目部的绩效考核覆盖率在3个月内

　　有异动，项目部异动是因为组织架构发生变化,部分岗位有新增或改变，这些改变发生的同时配套的绩效考核相关要素未能同步增加或更新，导致出现考核盲区而出现覆盖率下降；

　　2、考核成绩按时间分布

　　时间

　　20xx年3月

　　90分以1

　　4%

　　上

　　80-90分2083%

　　20xx年4月

　　6

　　20%

　　23

　　76%

　　20xx年5月

　　9

　　28%

　　1959%

　　（含）

　　70-80分3

　　13%

　　1

　　4%

　　310%

　　（含）

　　70分以0

　　0

　　13%

　　下

　　通过上述图表，我们可以得出如下结论

　　A、3月份绩效考核成绩呈现非常典型的趋向平均绩效主义状态，

　　优秀和不良的比例相当小，绝大部分都处于优良等级，反映了绩效考核实施初期各部门谨慎的心态以及对考核标准理解和把控能力很欠缺；

　　B、随着绩效考核实施的时间推进，各部门负责人绩效考核意识逐

　　步增强，对考核标准的理解和把控能力也得到增强，从成绩分布可以明显看到绩效考核机制逐步得到深化，考核成绩开始分化并能大体客观反映工作效率和质量。

　　3、考核成绩按等级分布

　　通过上述图表，我们可以看到，正在实施过程中的绩效考核从考核

　　成绩来看，优秀等级占比18.6%,良好等级72.09%,待改进和较差等级占比9.31%,这个比例大体上符合成熟环境下绩效考核成绩呈2:7:1

　　的比例分布特征，说明公司绩效考核体系正在发挥良好的作用，能基本正确的评估员工工作的效率和质量，并能对员工工作改进和提升提供依据和方向。

　　3、考核成绩按部门分布

　　部门

　　90分以

　　80-9

　　70-870分以下

　　部门

　　上

　　0分

　　0分

　　绩效

　　（含

　　（含

　　评估

　　）

　　）

　　值

　　行政人事327.4763.619%0088

　　部

　　%

　　%

　　财务部

　　212.51487.500

　　0089

　　%

　　%

　　政策法规

　　0

　　3100%

　　00085.6

　　部

　　采购部222.2777.8000

　　%

　　%

　　拓展部266.7133.300

　　0

　　%

　　%

　　项目部00

　　3083.3513.91

　　%

　　%

　　市场销售753.8538.417.8%0

　　部

　　%

　　%

　　082.9092.62.8%770114.7

　　优秀良好及格不及格部门绩效

　　通过以上图表，我们可以看到两个非常明显的特征，（1）部门绩效评估值与部门优秀等级的考核成绩次数呈明显的正相关关系：（2）

　　部门绩效评估值与该部门绩效考核成绩平均分大体一致。由此，我们可以得出以下结论：

　　A、各部门负责人能较客观的对待本部门的绩效考核工作，并未出

　　现明显的平均主义、和稀泥、人情分、关系分等现象，能基本客观的对下属员工工作作出评价。

　　B、部门员工的高水平发挥是提升部门整体绩效水平的决定性因素。

　　因此，作为部门的管理者，应将工作重心转移到如何创造条件和引导员工高水平发挥上来。

　　第二章各部门绩效成绩分析一、行政人事部1、考核成绩反映问题所在A、人员招聘速度不能满足用人部门要求：人员招聘需求提出后，

　　未能在需求时间内到岗是招聘工作的主要失分因素，造成这种情况的主要原因在于人才引进资源配置不当、招聘方法未能进一步优化。

　　B、制度编订不及时：制度化意识不强，工作中更多依赖个人能力

　　或长官意志。

　　C、后勤保障服务：服务意识不足，细节处理能力不足，责任感不

　　强，工作效率不高。

　　2、改进提升建议

　　A、合理配置招聘资源，形成多样化招聘渠道。B、优化招聘方法，提升招聘效率。C、强化制度化意识，加强制度完善和执行的力度。D、优化团队成员配置，加强岗位监督和培训。二、财务部1、考核成绩反映问题所在

　　A、制度完善力度不足。B、报表完成不及时。

　　2、改进提升建议

　　A、强化制度化意识，加强制度完善和执行的力度。B、完善财务管理流程。C、完善财务管理分工，加强团队协作。三、政策法规部1、考核成绩反映问题所在A、证照类业务办理效率不高。B、工作效率有提升空间。

　　2、改进提升建议

　　A、熟悉各类证照办理流程，熟悉政府相关管理部门职能和组织形

　　式，加强与政府部门沟通与协调，强化执行和跟进。

　　B、优化工作方法，提高工作效率。

　　1、考核成绩反映问题所在

　　A、采购计划完成平均丢分达18%。

　　B、采购部各项工作完成情况呈现此消彼长现象。C、家畜类采购资源不足。

　　2、改进提升建议

　　A、优化采购工作流程，提升采购效率。

　　B、各部门降低紧急采购率，加强采购计划性。C、加强对下级岗位的监督与培训I,提升其能力和工作效率。D、重点拓展家畜类产品采购资源。五、市场销售部1、考核成绩反映问题所在A、文案策划效率有待提高。B、新媒体平台应用能力有待提高。C、工作统筹性，部分部门整体性工作没有得到部署和实施，显示

　　工作统筹有一定的问题。

　　2、改进提升建议

　　A、提升文案策划效率，加强对行业和产品的理解和把握。B、丰富团队成员配置，尤其注重新媒体平台能力的运用和积累。C、合理部门工作统筹，实现部门目标落地。六、项目部1、考核成绩反映问题所在A、工作太多、太杂，重点不能突出，无论从精力、能力和团队支撑

　　上都不能足够消化巨大的工作量。

　　B、涉及关键词“建设”“管理”类的工作完成情况不理想,明显暴

篇二：国企全员绩效考核开展情况报告

　　公司于2012年3月出台了新的薪酬制度和绩效考核制度制度约定每月进行绩效考核后发放绩效工资占工资比例的10绩效考核制度实施至今已有5个月除董事长总经理董事长秘书发展部员工及车队司机没有参与考核外公司其他人员均参与了考核现将绩效考核制度运行情况报告如下

　　关于绩效考核运行情况的报告

　　公司于2012年3月出台了新的薪酬制度和绩效考核制度，制度约定每月进行绩效考核后发放绩效工资（占工资比例的10%），绩效考核制度实施至今已有5个月，除董事长、总经理、董事长秘书、发展部员工及车队司机没有参与考核外，公司人员均参与了考核，现将绩效考核制度运行情况报告如下：

　　一、绩效考核结果：根据制度规定，按照总经理考核部门负责人，部门负责人考核员工的原则，各部门各层级员工的考核得分及绩效扣款如下：1二、绩效考核存在的问题和解决措施：（一）对绩效考核的认识问题问题现象：部分部门负责人认为绩效考核工作是件“麻烦事”，流程繁琐，浪费时间，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。主要表现在对考核工作的流程不够清晰，目标制订和指标设计缺乏科学的方法。为了完成任务，每月只是配合人力资源部应付着做这项工作，未能达到绩效考核真正的目的。对策与建议：加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的是让部门负责人更好的对下属员工的工作进行安排和指导，让员工能够很清楚的知道自己本月要完成的工作任务及完成任务的标准，不至于人浮于事。换句话说，绩效考核是一个能够帮助部门负责人更好的管理部门员工的有效工具。培训可采取内部案例讲解和经验交流的形式。部门负责人如果没有掌握绩效考核这套工具的使用技巧、流程和方法，绩效考核工作的开展只会流于形式，让员工反感，达不到真正改善绩效的目的。（二）目标设定问题问题现象：1、月度计划的下达考核人与被考核人之间缺乏有效的沟通与交流。

　　主要表现在月度计划中总经理已经明确下达本月各部关键指标任务，且会议记录已下发到各部门，但部分部门负责人拟定的绩效计划表中仍会多次出现与实际下达不相符的情况。

　　2、部门计划指标不分解。总经理将月度目标下到部门后，部门负责人不愿意花时间将目标在下属员工中进行合理分解。导致员工考核没有依据，考核成绩平均化，不能准确界定下属的业绩。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作2

　　的态度。3、部门目标分解后未能及时传达到责任人，在考核过程中员工未能清楚知道自己本月要完成的具体目标，且部门负责人未能在下达任务的时候与员工面谈，导致员工提交的考核计划与部门负责人要求的不相符。4、考核指标没有量化和细化。任务下达比较笼统和模糊，导致不能准确的评价员工的工作业绩，考核结果只能凭主观判断。如最能够数据化体现目标的部门——销售中心，却在部门员工考核表中未能找到清晰量化的数据，例如发货任务是多少？回款任务是多少？有了数据，数据的合理性是否经过审核？对策与建议：1、部门指标计划需总经理与各部负责人面谈后双方达成一致后才能被列为考核目标；2、公司月度会议纪要下发之后各部门应组织部门小会，小会主题是将总经理下达到部门的目标分解到个人，并将分解的个人目标交人力资源部备案，以便月底检查考核结果。3、各部门负责人要掌握目标设定和量化的方法，帮助员工制定合理清晰的考核目标，让员工清楚知道本月的工作任务和工作任务应完成的质量标准。（三）缺少绩效面谈及结果反馈的沟通问题现象：绩效考核过程中缺少考核者与被考核者的面谈，即缺少考核目标和考核结果达成一致的过程。主要表现在两个方面，一是考核者下达

　　目标任务时不与被考核者沟通，导致目标任务过高，被考核者工作没有动力；二是考核者对被考核者的考核结果不反馈，被考核者只能到人力资源部问自己的考核结果。在考核过程中不沟通不反馈只能导致领导者和员工之间互相猜疑，互相不满，难以统一思想和工作战线。

　　对策与建议：3绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，帮助员工成长从而更好完成个人及部门目标。1、建议公司每月组织一次绩效考核工作总结会议，将绩效考核存在的问题进行总结和整改，以提高绩效考核工作的实用性。2、人力资源部可加强对绩效面谈环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导，甚至直接协同部门经理参与员工的面谈。3、完善绩效考核的关键因素是公司管理层对绩效的认识及态度，建议公司将原有“全民绩效”的考核机制暂改为仅对中高层干部进行考核或者对以部门为单位进行考核。让部门负责人真正掌握绩效考核的管理工具后再实施全员绩效考核。《绩效考核运行情况的报告》

篇三：国企全员绩效考核开展情况报告

　　绩效考核工作汇报材料

　　20__年，根据总公司下发的关于加强完善绩效考核工作的要求，在公司领导的高度重视下，积极推进全员绩效考核工作，本着规范管理，加强管控，提高效率的目的，特修订并完善了《绩效考核管理制度》。为绩效考核工作顺利推进提供了有力的保障。现将20__年度绩效考核工作开展情况汇报如下：

　　一、完善绩效考核制度为了顺利推进绩效考核工作，针对我公司具体情况，在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新制度充分结合了各部门的工作职责特点，明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的内容、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致，可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。二、考核进行情况我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为

　　-1-

　　年度考核结果。在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督

　　与管理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，通过记录，更好的发现了工作中的问题，能够及时责成改进，同时也能够及时发现员工的点滴进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。

　　通过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免走过场，以绩效考核为契机进一步完善了各项制度，明确岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。

　　三、公示考核结果在每月考核结束后，通过公司公示栏公布考核成绩，使各部门员工认识到自己在考核期间内主要的工作成绩与不足，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、工作业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，绩效考核真正起到了对职工的激励作用，从而改进和提高了工作效率。总体来说，我公司在20__年的绩效考核工作取得了较为满意的效果，在今后的工作中，我公司将再接再厉，进一步修订绩效考核管理制度，及时收集职工的建议和意见，相互

　　-2-

　　沟通，协调工作，使单位的绩效管理更加规范化、细致化。为公司更好的发展而努力奋斗。

　　绩效考核工作汇报材料

　　绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的20__年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：

　　一、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：1，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经

　　-3-

　　验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

　　2，岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

　　3，员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的`;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

　　4，员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准

　　-4-

　　确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

　　二、考核试行中的问题与解决办法试行中存在的主要问题：1、考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。2、沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工

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　　进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

　　3、认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。4、推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;

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　　2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;比如：最近的的培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

　　3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

　　4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

　　5.与绩效挂钩，有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

　　三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：1、职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

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篇四：国企全员绩效考核开展情况报告

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　　绩效考核工作总结报告-

　　2020年度

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　　完成/工作方法、工作效率、工作力量、工作态度、行为力量、上进心/平安环保意识、进展

　　从而改进和提高业务力量及工作效率。

　　潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、创新等十一个方面，由项目部经理本人会同下级主管

　　总体来说，此次绩效考核试行工作，把握了详实的

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　　研讨，对绩效指标和细则予以确认。3、项目部经理绩效考核中，在集团公司二季度绩效考核时提出：未明确将“经营回款目

　　标和完成率”、“掌握服务合同的质量、未回款的跟踪回收”责任属性进行明确界定，合同外的经营回款没有在考核细则中体现，且无法依据考核细则和实际状况纳入考评中；导致绩效考核指标中业务指标和经济指标不够明确并未具有针对性。

　　整改措施：在2020年第三季度组织进行相应的调整和修订，明确服务合同与合同外的经济考核指标；组织各部门、各层级管理人员依据本岗位特点确认和细化“绩效考核表”中的考核指标，第四季度执行绩效考核责任书、新考核指标和细则的确认工作。

　　4、各级管理人员对绩效考核的熟悉还需进一步提高。整改措施：第三季度组织对各级管理人员进行培训，提高熟悉。5、对项目部的指导不够，项目部个别人的评价存在盲目追高现象。有评价达到90分以上的优秀等级，甚至有评价100分的不实状况，虽然比重不高，但影响到考核的真实性和公正性。6、对管理人员工作过程缺乏连续的动态监管考核记录。如对被考核人工作表现没有进行

　　月、季度的动态考核记录，仅依靠绩效考核实施方案初次进行考核，简洁使被考核人在评分过程中实行回忆的方法进行考核，主观性还是存在的。

　　7、考核指标和细则缺乏实践后针对性的调整和修订，考核结果的应用范围还不够广。考核结果在晋升、培训等方面还没有实际应用，对考核结果还没有形成系统性的管理，对各级管理人员现阶段的工作是否与上一阶段有进步或反映出新的不足不能形成鲜亮的对比，特别不利于在其他方面应用时供应参考依据。

　　8、考核结果的反馈工作因缺乏考核组旁证人的参加，不够正式和严谨，也降低了公信力。很多反馈人只是将考核资料交回给被考核人查看、签字，并没有面对面的约谈反馈，没能做好关于绩效考核结果的相关解释和安抚，没有听到被考核人的意见，导致信息的传达、沟通不畅，偏离了考核的最终目的，考核效果打了折扣。

篇五：国企全员绩效考核开展情况报告

　　绩效考核情况工作(gōngzuò)总结

　　绩效考核情况工作(gōngzuò)总结绩效考核情况工作(gōngzuò)总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容(nèiróng)，也是公司的200某年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大(kuòdà)实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门〔财务\\行政部\\人力资源部〕进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:一、职能部考核试行结果(附:)本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步到达了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:部门KPI指标考核〔TP〕:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到局部数据，这些数据只能从侧面反映部门的局部工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了珍贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。岗位工作目标考核〔IP〕：各个部门在公司总目标分解的根底上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮

　　助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与方案管理,所这局部考核是根本有效的。．．

　　员工工作能力评估〔CP〕：职能部经理的CP考核是通过多维度〔如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面〕多角度〔上司、下属、内部客户〕进行的；职能部员工的考核也是多维度的〔工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我开展能力〕，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一局部的考核是有效的。．．员工工作态度评价〔AT〕：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要表达在员工对工作的投入程度上，这局部的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这局部考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。．．二、考核试行中的问题与解决方法试行中存在的主要问题：1、考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比方有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源

　　背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个

　　在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比方部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

　　2、沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的根底上提出工作改良点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改良的作用，从本次考核试行来看，局部考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是．．．．．否有效的问题关键所在。3、认识问题根据以往考核试行经验，局部员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

　　4、推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十清楚显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题那么是整个考核体系全面推行成败的关键。针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决方法如下：1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比方：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。5.与绩效挂钩只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整到达考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正到达鼓励员工不断改良绩效的作用。三、考核的下一步工作目标与工

　　作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作

　　思路：职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向开展〔5-7月〕。9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。10-12月〔三个月为一个考核周期〕将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条

　　例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推

　　广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管．．．理系统。．．．

　　附1、2、3：＜行政、财务、人力资源部考核一览表＞附4：职能部考核试行情况调查表

　　200某年二季度部绩效考核一览表〔5月至7月〕部部门主部门自评门管评分考评相关性评价CP工作能力73.6267.675.9综合评分AT工作态度柱状分布图评价等级等级SA>85分B>75分C60分D95分综合评分82.1075.9480.42IP员工部门成员工作目个标绩效人刘86考刘79评马

　　81调整后原等级的等级BBB调薪浮度扩展阅读：绩效考核工作总结绩效考核工作总结为解决当下问题(表达当下优先)、提高公司全员的主动性、达成公司的既

　　定目标，公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩效管理方法，在公司各高层管理人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试行。现将2022年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如下：

　　一、绩效考核工作试行情况2022年9月，结合公司实际情况，在总结2022年度上半年绩效考核存在的问题和缺乏之后，公司试行了新的绩效管理方法。新方法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。1、绩效考核的具体工作情况新绩效管理方法具体通过三种沟通：对下沟通〔上级对下级〕、横向沟通〔部门与部门、同级与同级之间〕、向上沟通〔下级向上级〕来实现，从被考核人的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业价值；绩效考核周期内，方案外增加的必须限期完成的为意外〔增值〕绩效指标，这样员工既获得可能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创造显著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感；新方法在月初

　　确定被考核人本月的绩效工作目标，被考核人按方案开展本月工作，通过方案，提升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。

　　2、绩效考核的机构设置新方法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门形成的KPI指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作；成立绩效管理领导小组，对推进与监查小组提审的问题进行分析、讨论、确定。两个小组保证了保证绩效管理工作的公正、公开、透明、有效。3、月度绩效会议公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议，公布考核成绩，使被考核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与缺乏，会议对被考核人提出工作建议并找出问题改良措施。绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中表达，提高了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工的鼓励作用，从而改良和提高工作效率。总体来说，2022年

　　据部门间工作量等不同设定各部门绩效系数；绩效方案任务约定时间节点局部完成，是按完成率计局部还是计零分；因不控外因绩效方案任务不能完成，申请调整后是否视同完成；申请调整后的绩效任务与原方案绩效的分值是否应该相同等。整改措施：公司执行总裁与行政总监继续完善新方法，并进行全员宣贯，加大“三种沟通〞的沟通力度，克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时，绩效管理推进与监督小组和要认真全面履职：对不合规的资料打回并指导、效劳〔对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负〕；及时完成绩效调整申请、意外绩效申请等的评定并反应结果；不能评判等及时提交绩效管理领导小组讨论决策。

　　2、月度关键指标、意外〔增值〕绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效方案及意外绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原那么，做出客观公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效方案科学，一是基于公司推行的“为自己干〞、“人性化管理〞、相信凌天人在工作中都会表达出“我想干、我要干、我能干好〞的“自觉行为〞，二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效方案并不意味着被考核人自己说了算，一是其方案必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级管理原那么、管理服从原那么，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效方案确定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。

　　3、局部考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对局部

　　人员进行调整。2022年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产

　　经营目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发，认真做好员工的绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。

　　综合/人力资源部2022年12月21日

　　内容总结

　　（1）职能部员工的考核也是多维度的〔工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我开展能力〕，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一局部的考核是有效的（2）总体来说，2022年

篇六：国企全员绩效考核开展情况报告

　　关于全员业绩考核汇报材料3篇

　　关于全员业绩考核汇报材料第1篇20xx年5月，公司根据能投集团及煤电公司要求，以岗位和业绩为主要依

　　据，建立不同形式、自主灵活的激励机制，对全体员工实行了全面的业绩考核。绩效管理体系在实践中得到了完善，干部能上能下，工人能进能出的全员动态管理机制已经形成，有效调动全体员工的积极性、主动性和创造性，提高了公司的整体管理水平。现将本次考核的情况作出如下汇报：

　　一、全员绩效考核总体实施情况（一）公司全员绩效考核体系的建立20xx年年初，企管部根据生产经营的实际情况，按照科学规范、职能清晰、权责明确的原则，重新进行了职能的划分和岗位设置，重新明晰了岗位的隶属关系、目标责任、工作内容、主要权限、工作流程及各岗位之间的干系，避免了职能交叉、权责不清的问题。建立了＂全员绩效考核领导小组＂：矿长、党委书记任组长；生产副矿长、安全副矿长、机电副矿长、总工程师、党委副书记、经营副矿长任副组长；各副总工程师、各部（室）负责人、各基层队负责人担任小组成员。全员绩效考核领导小组负责全矿业绩考核管理办法的制定，负责对全矿业绩考核工作进行指导，负责对各部（队）相关人员实施考核。办公室设在企业管理部，负责业绩考核资料收集、汇总、公示等日常事务工作。另外，还成立了＂业绩管理仲裁小组＂：矿工会主席任组长；矿工会副主席、人力资源部部长、组织纪监审计部部长、企业管理部部长及员工代表担任成员。仲裁小组负责处理业绩考核管理工作过程中的申诉和仲裁，由矿工会负责日常事务。企管部按照岗位职责要求，设立完善的绩效考评体系。设定科学合理有效的考核指标体系；确定重点突出、涵盖全面的考核内容；划定因时而定、张弛有致的考核周期。形成了公司领导、中层部门领导、一般员工分别进行的三级考核机制。建立了矿级领导对分管部（室）负责人和基层队负责人进行评价考核，各部（队）主要负责人对本部（队）其他员工进行评价考核的分级考核体系。构建了＂考核责任层层落实，绩效高低人人有关＂的考核环境，使绩效考核切实提高

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　　了日常管理水平，促进生产经营发展。另外，我们还对绩效体系进行了再造，作为对管理体系的支撑。打破了＂

　　不患寡而患不均＂的思想，突出＂多劳多得、科技有限＂原则，管理人员业绩的优劣与效益分配相挂钩、增产增效，成本费用的节余与效益分配挂钩、基础管理工作与效益分配挂钩的全员的量化考核。

　　（二）绩效管理相关制度建设及具体做法1、按工作职责任务与业绩相结合定酬，实行全员分级量化考核。对部（队）级管理人员，实行以岗位责任制和业绩考核指标为主要内容的业绩考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和业绩考核指标的完成情况；对一般管理和专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的业绩考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况；对技能操作人员，根据计时和计件的工作性质，实行以岗位职责和劳动定额等业绩考核办法，做到量化考核。2、业绩考核指标按权重百分制设置。根据各级人员的岗位职责所体现的经济、技术和工作标准，设置基本指标、工作指标和辅助指标三类，权重分别占40%、50%和10%。3、业绩考核流程包括业绩计划、监控与辅导、考核评价、反馈与沟通等四个必要环节。（1）业绩计划：根据业绩考核指标体系，将业绩目标进行分解，结合员工岗位说明书，按业绩考核层次，评价人下达工作计划和工作任务，管理人员在《管理人员工作日志簿》上做好记录，机关操作员工在《机关操作员工工作日志簿》上做好记录，基层队操作员工在《班组管理手册》上做好记录。（2）业绩监控与辅导：按照层级管理原则，评价人必须全程追踪业绩计划进展情况，及时纠正被评价人行为与目标之间可能出现的偏差，寻找问题与原因，探求调整方法，并对被评价人进行必要的辅导，及时填写《管理人员工作日志簿》和《班组管理手册》，促进业绩计划的实现。（3）业绩评价与考核：按照业绩计划确定的工作任务与目标、评价标准与办法，从数量、质量、效益和效果等方面进行每月评价，建立个人业绩考核记录。（4）沟通与考核：每月业绩评价完成后，被评价人有权了解自己的考核结

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　　果，评价人必须与被评价人进行面谈沟通，填写《打通一矿业绩考核沟通表》。被评价人对考核结果有异议，可以按渠道申诉。

　　4、业绩考核结果的应用。（1）业绩考核结果与薪酬分配挂钩除执行计件（分）制的员工外，个人业绩考核分与员工当月工资挂钩。计算公式为：（a）副矿级绩效预支季薪=正矿级预支绩效季薪×0.9×（正矿级季度绩效即季度组织绩效得分×0.8+副矿级季度个人绩效得分×0.2），其它年薪按照或参照公司有关规定执行；（b）部级月薪＝(岗位工资+业绩系数×业绩基数)×个人业绩考核分+津补贴+特殊薪酬+假工工资-缺勤工资-处罚（c）队级月薪（含副队级、技术员）＝系数×队人均工资×个人业绩考核分+生产性津贴+特殊薪酬+假工工资-缺勤工资-处罚（d）其它员工月薪＝(岗位工资+业绩系数×业绩基数)×个人业绩考核分+津补贴+特殊薪酬+假工工资-缺勤工资-处罚（2）业绩考核结果分类全员业绩考核结果等级划分：每月员工业绩考核结果原则上设立A、B、C、D、E五个等级。个人业绩考核分在95分及其以上为A级，个人业绩考核分在90分（含90分）～95分为B级，个人业绩考核分在85分（含85分）～90分为C级，个人业绩考核分在80分（含80分）～85分为D级,80分以下为E级；（3）业绩考核结果与员工奖励、福利挂钩(a)矿将根据业绩考核结果评定各类先进；(b)矿每年将按比例组织各部（队）个人业绩优秀的员工外出旅游、参观或疗养；(c)矿将为业绩考核优秀者提供学历教育和岗位培训机会；(d)管理人员业绩考核等级奖罚：A级奖励150元/人·月；B级奖励100元/人·月；D级处罚100元/人·月；E级处罚150元/人·月；(e)机关享受岗位绩效系数的操作员工（部带队除外）业绩考核等级奖罚：A级奖励100元/人·月；B级奖励60元/人·月；D级处罚60元/人·月；E级

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　　处罚100元/人·月；(f)业绩考核加分只能当月兑现，考核得分与加分之和最高不超过110分；(g)副矿级领导奖罚按月考核，季度兑现；其余人员奖罚按月考核，月度兑

　　现。对基本指标实行适时考核，全年完成公司下达指标，可适度返还考核扣款；(h)其余操作员工业绩考核等级奖罚由各部（队）根据实际情况自行规定。5、实行个人业绩考核申诉制。员工对考核结果不服，可在考核结果公布后5日内，在本部（队）工会主

　　席处填写申诉表，提请民管会讨论；如对民管会考核结果仍不服，可在民管会决定后5日内，到矿工会向业绩管理仲裁小组提请仲裁。部（队）级管理人员和机关部室员工直接到矿工会向业绩管理仲裁小组提请仲裁。

　　二、全员业绩考核工作中存在的问题与不足虽然全员业绩考核工作实施以来切实推动了企业日常管理工作，对企业的发展起到了重要的积极作用，但其中也有一些问题和不足存在，主要有一下几点：1、考核的标准及方式单一，员工对考核体系缺乏理解，考核过程形式化、核敷衍了事，搞平均主义、绩效考核结果没有合理利用、绩效考核重考核、轻反馈等，这对企业今后发展对绩效考核要求还有一定的差距。2、对各部门、各单位的履职情况考核时，定性的多，定量的少，在执行中，人为因素多，客观因素少，使考核对管理人员的约束力度较小，对改善提高公司整体管理水平的促进左右，哈体现不够，有待进一步加强。三、下一步开展并完善全员绩效考核工作的总体思路和改进计划1、在集团的领导下，进一步开展全员绩效考核工作，深入贯彻集团的全员业绩考核办法，推动矿公司可持续发展。2、进一步完善全员绩效考核体系建设，真正实现＂考核责任层层落实，绩效高低人人有关＂的考核环境，使考核切实促进企业管理水平的提高，推动企业快速稳步的发展。3、加大考核可行性改进，除了加强成本目标考核外，还需要更加关注对行政挂历部门和干部的考核。4、规范考核流程，健全完善规章制度，使考恩程序化、日常化、科学化。将考核结果和认识流通机制相结合，强化岗位危机意识，加大考核结果的兑现，

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　　促进考核工作的良性发展。关于全员业绩考核汇报材料第2篇

　　我部在严格执行作业处20xx年绩效考核办法的基础上，加大考核力度，认真做好员工绩效考核工作。今年进一步分析明确了我们要做的事情，标明了各项服务工作必须达到的程度，严把考核标准，将我部员工服务质量的好坏直接与绩效考核挂钩。

　　一是坚持＂以人为本＂，进一步加大考核力度，细化考核细则，加大对服务工作有突出贡献人员、高技能操作人员、窗口优秀服务人员的奖励力度，不断挖掘其潜力、激发其工作积极性;

　　二是坚持考核工作全过程公开、公平、公正、严格考核兑现原则，使绩效考核工作达到重岗重奖、多劳多得、奖勤罚懒的真正意义;

　　三是完善岗位说明书，依照岗位说明书完善各岗位绩效考核标准，特别是探索对管理人员和专业技术人员绩效考核评价;

　　四是结合我部实际，充分调动员工的责任感和服务意识。将成本控制、设备管理、安全管理等管理行为有机的融合，提高了我部服务及管理水平，起到了以点带面的作用。通过考核，为工资分配、竞争上岗、培训考核等各项人力资源工作的有效落实提供平台。

　　20xx年5月党办绩效考核工作完成情况汇报20xx年5月，市处党办按照省局、市局和市处的要求全面开展并完成了以下几项工作：

　　一、完成省局＂绩效考核＂与市处各科室及各县(市)运管所的对接工作，逐条逐项落实到位。

　　二、完成省局布置的迎接建党90周年庆祝活动。向市处各科室、基层所、各县(市)运管所，全地区客、货、汽、驾等相关企业，客运站发放省局文件，调度文艺节目，书法、绘画、摄影等准备情况，并到各县(市)运管所检查参加活动作品的准备情况。并将全地区书法、绘画、摄影作品统一收齐，逐一登记，送往省局。

　　三、完成市局布置的关于庆祝建党90周年相关活动，包括传达活动精神，调度乒乓球、书画摄影比赛报名情况。并对两年一届的市局党委创先争优评比推优活动进行了落实，现已完成全处党员的投票统计工作。

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　　四、配合处办公室完成20xx年处职工春季活动相关工作。五、宣传工作：1、配合处稽查科到各县(市)进行打黑宣传工作。2、向省局报送信息两篇。六、配合市处人事科完成离退休人员编制核对工作，电话通知、收取身份证复印件并进行相关登记。七、查找并整理20xx年党史学习资料和向杨善洲同志学习事迹材料。截至目前，党办按照省局绩效考核要求，逐条对照，对所有细则内容进行梳理，做到心中有数，按项目进行落实，力求圆满完成迎检工作。关于全员业绩考核汇报材料第3篇为科学评估疾病预防控制工作，推进疾病预防控制工作的科学管理，不断完善、提高疾病预防控制机构工作效能和服务质量，促进疾病预防控制工作全面健康有序的可持续发展，根据上级部门绩效考核指标的内容和要求，结合我中心的实际，自20xx年11月26号始对我中心20xx、20xx年度的各项工作进行绩效考核评估，现将绩效考核评估工作情况总结汇报如下：一、一、加强领导，健全组织，明确责任分工开展绩效考核评估，是科学评估疾病预防控制工作落实程度，改进和提高疾控机构服务质量与水平，强化和履行基本公共卫生职责的重要手段。为切实保证绩效考核质量和效率，我们多次召开专题会议，研究布置绩效考核工作，要求班子成员和各科室负责人加强对此项工作的组织领导，充分认识绩效考核的重要性和必要性。为加强对绩效考核工作的组织管理，制定并下发《绩效考核工作实施方案》；成立以主任为组长，副主任为副组长，各科室负责人为成员的绩效考核领导小组，领导小组下设绩效考核办公室，负责绩效考核日常业务工作。按各科室的职能职责分工，各科室独立完成各自负责的指标，并将卫生部印发的《疾病预防控制工作绩效评估标准》中的每一项指标逐一分解，落实责任，明确科长为第一责任人，要求各科室至少确定一名年轻骨干负责具体工作，力求全员参与。共抽调9名年轻业务技术骨干负责绩效考核，并把考核指标逐一分解落实到每个成员，并负责今后每年的绩效考核，形成长效的绩效考核工作机制。二、全员参与，强化培训

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　　10月26号召开全体职工大会，传达省市疾病预防控制绩效考核工作会议精神和绩效考核的重要意义，对绩效考核工作进行全面动员，提出明确要求,使全体工作人员对绩效考核工作的重要性有更加深刻的认识。11月10日，召开会议，就加强技术培训、加快工作进度等问题进行专题研究，

　　确保绩效考核工作顺利完成。12月15日，召开绩效考核专题调度会，各科室汇报绩效考核进度，针对存在问题分析原因，加快进度，加大措施。

　　我们十分重视培训工作，首先对骨干进行培训，9月9日-12日，在市CDC的组织带领下，参加了全省第二期技术骨干培训班。9月14日，参加全市绩效考核技术骨干培训班。11月26日，绩效办全体人员到市疾控中心参观学习，详细了解市绩效考核工作准备情况，并现场观摩市绩效考核工作档案。参加人员有业务副主任、各科室主任、业务骨干。其次重视全员培训，将绩效考核操作手册下发给全体人员进行学习，根据市CDC的培训材料多次组织内部学习、讨论指标，结合工作实际，进行科室之间的探讨与交流学习。切实做到全员参与，突出重点，发现问题，及时解决，确保考核工作顺利进行。

　　三、构建和完善管理机制我们积极探索，把握绩效考核的内涵，以推行绩效考核为契机，合理设置绩效管理流程，尽可能使绩效管理融入中心管理，加强自身建设，高效履行公共卫生服务职责，建立科学的长效工作机制和规范的工作模式。一是明确四位一体的绩效管理框架：将履行公共卫生服务职责、围绕社会需求提供公共卫生服务、兼顾中心自身发展制定的中心规划、以及阶段性目标和工作任务的规划和计划体系；以中心绩效、科室绩效、个人绩效连动完成机构绩效考核体系；以项目管理、目标管理和绩效管理兼容的工作运行管理体系；以社会综合服务能力建设融入人才培养考核的管理体系，构成推进中心可持续发展的全面质量管理绩效考核体系。二是合理设置绩效管理流程：下达目标任务，下发科室目标任务（包括所有绩效指标）；以科室为单元工作，单个科室独立完成的指标，其科室独立完成结果收集、分析、总结，绩效考核办公室归档，量表自评，并标明资料连接报送；多个科室协作完成的指标，责任科室负责结果收集、汇总、分析、总结，责任科室负责收集结果，资料不统一归档的指明出处，量表自评，并标明资料连接报送；所有自评量表报送中心绩效考核领导小组办公室进行汇

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　　总、并核实科室自评量表；中心考核办现场评价纳入科室考核的绩效指标，进行绩效考核

　　结果综合评价，包括纵向、横向和管理过程。四、积极协调调度，提升整体水平。这次绩效考核主要是疾控机构以及承担部分疾控业务管理职能的单位，结

　　核病防治主要由结防所负责，改水改厕由爱卫办负责，居民健康档案和慢性病管理由新农合负责等。需要帮助提供数据的主要有财政局、统计局、教育局等部门。在准备绩效考核工作过程中，积极沟通协调，争取相关部门和单位支持，较好地完成了资料收集整理工作。

　　五、存在的不足与今后努力的方向博兴县卫生局和疾病预防控制中心高度重视绩效考核工作。通过全面动员、精心组织、分解指标、明确任务，采取有效措施，全面实施绩效考核工作，根据《各级疾病预防控制机构基本职责》、《疾病预防控制工作绩效评估标准》和《推进全国疾病预防控制绩效考核工作方案》，共考核区域指标六大类17个，机构指标8大类101个。在本次考核中，博兴县在传染病防控、免疫规划、艾滋病防治、卫生检验、地方病防治等方面成绩显著，指标完成程度较高。同时存在一些问题和不足的，在健康危害因素、生活饮用水、公共场所监测等方面，由于基础设施不足，仪器设备缺乏，缺少资质，疾控机构存在工作主动性相对较差，财政支持偏少等原因，这些指标还未达到要求。经费投入不足是制约疾控事业发展的重要瓶颈，疾控机构基础建设、仪器设备与国家标准相比，存在较大差距，直接体现在检验服务能力不足，技术支撑作用得不到完全发挥。目前我县健康危害因素监测工作无法开展，健康查体工作无法正常进行。其次还表现在人均论文发表数不达标，人员缺乏业务知识培训等方面。今后，我们要进一步以绩效考核工作为契机，总结经验、分析问题、提高认识、拓展思路、加强协调、明确职责，理顺关系，增强疾控机构的整体合力，以能力促发展，向管理要效益，基础建设投入与技术服务提升携手同进，突出重点与全面发展相结合，继续深入实施疾控工作绩效考核，为全面推进疾病预防控制工作可持续发展打下坚实的基础。

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篇七：国企全员绩效考核开展情况报告

　　******研究院

　　关于2011年全员业绩考核工作情况的报告

　　集团公司人力资源部:

　　遵循集团公司关于进一步加强全员绩效考核工作的指导意见,研究院于2012年1月完成了2011年度的全员绩效考核工作,并在此基础之上,本着“科学、实用、增效”的原则,对2011年的绩效考核工作进行了充分的备战,现将工作进展报告如下:

　　一、研究院2011年全员绩效考核工作总结

　　从2011年12月15日至2012年1月13日,研究院开展2011年全员绩效考核工作。在以院领导为首的领导机构决策下,综合管理部作为主要工作机构对全院的绩效考核工作进行组织和引导,2011年年终绩效考核采取个人自评、民主评议、组织考核相结合的考核程序,考核内容主要结合政治素质、经营业绩、团队协作、作风形象等方面进行综合测评,依据考核结果,研究院推选出2011年度优秀员工代表和工会积极分子,并进行全员年终奖金分配。考核结果体现了公平、公正和效率的原则,但是也存在考核指标不够细化、考核小组成员不够专业和员工对绩效考核的认识不够等问题,这些因素造成考核工作同预期目标还存在相当大的差距。

　　二、2011年度全员绩效考核工作实施

　　(一)2011年12月15日至1月4日,在全院组织实施部门员工的绩效考核。考核分别从制度遵守、工作业绩评估以及个性潜能三方面展开。考核评价兼顾量化指标和定性指标。考核方式为民主测评(40%)和部门领导考核(60%)相结合。

　　(二)院领导班子及部门领导(含主持工作的部门副职、项目负责人)的绩效考核。

　　1.院领导班子由上级领导依据政治素质、经营业绩、团队协作、作风形象进行年度考核并确定考核结果。

　　2.部门领导(含主持工作的部门副职、项目负责人)绩效考核主要从德、能、勤、绩、廉几个方面进行综合评价。

　　三、绩效考核结果的应用

　　考核结果主要作为奖金发放、工资调整、职位升降、岗位调动的依据。

　　1.奖金发放。2011年员工年终奖金发放将与个人绩效考核结果挂钩。依考核等级(A+、A、B、C)不同,奖金依次上浮或下调20%~30%。

　　2.工资调整。员工连续两次绩效考核成绩为“A+”,岗位工资上调一等;连续两次考核为“C”的员工,且经教育、培训、换岗后下一考核周期仍然达不到“B”等以上标准,研究院可依照劳动法规予以降薪或辞退。

　　3.推优荐能。依据考核结果在研究院内部评选优秀员工和先进集体,并进行适当的物质奖励。

　　特此报告。

　　附件:《2011年全员业绩考核工作情况调查表》

　　二〇一二年一月三十一日

　　这就像我们身处喧嚣的闹市,却在渴望山清水秀的僻静之地。心若静,何处都是水云间,都是世外桃源,都是僻静之所,心若浮躁,不管你居所何处,都难宁静。

　　其实,很多人惧怕喧嚣,却又怕极了孤独,人实在是矛盾的载体。然而,人的最高境界,就是孤独。受得了孤独,忍得了寂寞,扛得住压力,才能成为生活的强者,才不会因为生活的暗礁而失去对美好事物的追求。

　　常常喜欢静坐,没有人打扰,一个人,也有一个人的宿醉。面对这喧嚣尘世,安静下来的时光,才是最贴近心底的那一抹温柔,时光如水,静静流淌。

　　人生,本是一边失去一边拥有,一边歌一边泣,进退参差,苦乐相搀。

　　生活,本是一半海水,一半火焰。一忽热烈如火,一忽冷艳如冰。一朝清澈无鱼,一朝迷雾重叠。一朝潮起,一朝潮落。朝独醒,暮独浊。熙辉里放歌,暮色里茕茕孑立。一朝火树银花,一夜鱼龙舞;一朝灯火阑珊,凤箫声谙里,伊人已去。

　　抬手是春,落手是秋。淡定从容,一切在心内,一切又皆在心外。

篇八：国企全员绩效考核开展情况报告

　　从2011年开始我市立足宁德实际健全完善一套防汛防台风工作机制特别是在海上防台风机制和陆上防台风机制创新方面取得了显著成效首先我市在建立以行政首长负责制为核心的防汛工作责任制基础上近五年来又大力推行预警到乡预案到村责任到人的防灾抗灾新机制强化基础乡村防灾应急能力建设建成覆盖全市所有乡镇村山洪灾害监测系统和应急视频会商系统全面完成全市2251个行政村防灾预案编制并实现电子化管理基本实现了组织保障到乡预警信息到乡视频会商到乡指挥部署到乡和视频会议视听到村的目标全面提升了基层防灾抗灾的应急处置能力

　　绩效考核工作情况汇报

　　绩效考核工作情况汇报范文模板绩效考核不仅关系到他们的薪酬、调迁、升降、奖惩等,也决定了企业吸引、保留、激励研发技术人才的能力，绩效考核工作汇报材料有哪些呢?下面是的绩效考核工作汇报材料资料，欢迎阅读。篇1：绩效考核工作汇报材料在2014年宁德水利工作绩效创历史进入全省第二名的基础上，今年以来我局紧紧围绕省里年初下达的年度目标任务和市委、市政府开展“落实项目年、服务发展年、融合创新年”的部署要求，以“五强四提三推进”(五强：强化水项目落实、强化水保障、强化水环境优化、强化水融合创新、强化水管理提升;四提：提前、提升、提质、提效;三推进：推进党的建设、作风建设、廉政建设)为抓手，以加快重大项目建设为重点，强化部署，强化措施，强化督查，强化落实，各项工作均取得明显成效，多项指标始终保持在全省前列。现将有关情况汇报如下：一、绩效管理工作组织开展情况(一)加强组织领导。及时调整充实了绩效管理工作领导小组及办公室成员，以局党组书记、局长郭专为组长，局班子成员为副组长，相关科室负责人为成员，进一步加强对绩效管理工作的领导。(二)制定工作方案。对照省水利厅和市委、市政府下达的目标任务，按照高低适度、实事求是、讲求质量的原则，认真制定了《宁德市水利局20xx年度绩效管理工作方案》。在绩效指标的设定上，科学合理设定指标体系，既便于考核评估，又具有可操作性。(三)实行精准管理。在年度工作目标管理上，推行了“三本台账”精准管理，形成“层层抓落实、人人担责任”的绩效格局。一是建立责任台账。根据年度目标任务和各类项目，逐项落实责任领导、责任人和完成时间节点，确保任务落到实处。二是建立项目台账。强化项目管理，汇总各类项目及投资总额、年度投资任务，将年度工作目标细化到各

　　类具体项目，定期分析目标任务进展情况，分析存在问题。对项目进展情况及时通报，及时落实措施加以推进，对不能按序时进度完成的指标加强督办，逐项抓好落实。三是建立工作台账。把项目管理与人员管理有机结合，在建立局领导班子每周工作动态管理的基础上，要求每个干部职工建立每周工作笔记，做到全局干部工作任务清、上班去向明、工作责任强。

　　(四)强化督促检查。为加快推进年度水利项目建设，我局采取开竣工调度、专项调度、现场调度、滞后项目调度等形式，督促工程建设进度，以旬保月，以月保季，以季保年。针对重大水利项目推进问题，成立了项目办，配合省厅推进组，对每个重大水利项目进行现场督导，建立了重大项目双岗双责机制和奖励机制，开展了重大水利项目百日会战活动，有力地推进重大水利项目建设。局常态化服务工作小组经常深入工程一线，加强设计、进度、质量、资金等方面的监督管理，现场协调解决存在问题，并针对存在问题，及时发出整改通知书，限期整改。全年局领导班子累计下基层396次，帮助基层解决困难问题297项，累计支持资金3455万元，全年各类媒体宣传水利工作84篇次。

　　(五)推行双向责任。实行“双向责任、双岗同责、双轮驱动”。一是项目管理双向责任机制。即项目所在县(市、区)水利局履行主体责任，市水利局履行监督责任;项目业主履行主体责任，水利部门履行监督责任;局业务科室具体责任人履行主体责任，项目推进组人员履行监督责任;市局业务分管领导履行主体责任，挂县领导履行监督责任;相关人员按照责任分工履行职责，推进项目建设。二是资金管理双向责任机制。即市财政局履行资金筹集、监管主体责任，市水利局履行资金预算编制和执行主体责任;项目所在县(市、区)财政局、水利局履行资金管理主体责任，市财政局、水利局履行资金管理监督责任;项目业主对资金使用履行主体责任，所在地乡镇政府对资金使用履行监督责任;项目申报单位对资金管理履行主体责任，项目推荐人对资金管理履行监督责任。

　　(六)完善奖惩措施。在抓好省、市年度绩效考评的基础上，在全市

　　开展了水利年度综合考评工作，组织三个考评组，采取分组、分县、分乡镇、分项目的模式，对全市2014年度水利投融资、项目建设、水资源管理、防灾减灾、安全生产、基层调研、党风廉政、基层水利服务和科技推广体系建设等方面工作完成情况进行考核，对考核先进的县(市、区)采取以奖代补的形式予以奖励，有力地促进了各项水利工作的开展。

　　(七)落实整改提升。针对2014年绩效管理工作存在的指标设定不够科学、机关作风等问题，认真制定整改措施。一是注重指标设定。在今年1月底就提早布置绩效管理工作，要求各科室结合省里下达的目标任务，细化分解各项指标任务，确保指标量化、细化，依据充分，切实可行。同时要求各项指标需由分管领导审核后报局绩效办，由绩效办汇总上局务会议逐条进行讨论。经多轮修改及局党组会议审议通过，而后将形成的指标体系报市效能办。二是强化督查落实。建立督查台账，指定专人负责落实办理工作，对领导批示件、信访件等进行动态跟踪督办，特别是对省政府扩大有效投资计划、市委、市政府“四下基层”、“三比一看”、“三转一加强”、“行动计划”等涉水任务，确保做到件件有回音、事事有落实。三是强化绩效档案。年初各科室就着手档案资料收集工作，特别是体现市级水行政主管部门工作业绩的过程性档案，每项工作分门别类，单独建档。局效能办还建立了档案抽查制度，由分管领导牵头，分别于7月、9月、11月对绩效档案进行抽查。四是强化机关作风。由局效能办定期不定期组织明察暗访，对违反机关工作纪律的人员采取领导诫勉谈话、违规情况公示等方式进行教育。同时规定对被效能通报的人员在1年内取消评先评优资格，职称职务晋升1年内不予考虑。

　　二、绩效指标完成情况(一)水利投入增幅大。年初省里下达我市水利目标任务是13.8亿元。下半年，省政府扩大有效投资确定全省水利投资调增30%，我市积极响应，调整增幅达69%，比全省平均水平翻了一番多。截止12月25日，全市共完成水利投入26.87亿元(全省平衡后列入省里计划的投资完成23.42亿元)，占年度计划投资的195%(170%)，比上年省下达

　　的12.5亿元目标任务增加14.37亿元，增幅为115%，投资完成率在全省排名第一。

　　(二)重大项目进度快。截止12月25日，重大水利项目完成投资16.68亿元，占年初计划9亿元的185%，比上年省下达的10亿元目标任务增加6.68亿元，增幅为66.8%，进度在全省排名第一。其中：在建项目完成8.41亿元，占年度计划的103%;计划开工项目完成投资5.14亿元，占年度计划的108%;前期推进项目完成投资3.12亿元，占年度计划的195%。霞浦吴坑水库工程等9个重点突破前期的项目也扎实推进。

　　(三)民生水利投入大。截止12月25日，全市面上民生水利共完成投资10.19亿元，占年度计划的115%，提前超额完成年度投资任务。其中农村安全饮水、中小河流治理、海堤强化加固、山洪灾害治理、小农水重点县等项目建设进度在全省前列。

　　(四)项目前期工作实。认真把握中央、省里加大水利投入的大好机遇，转变思路，打好闽东苏区和军民融合示范区这两个独特牌子，结合“十三五”水利发展规划，积极做好前期规划、项目、策划、生成等工作，策划生成闽东苏区防洪防潮工程项目(总投资143亿元)和闽东苏区东北沿海突出部军民融合水资源配置工程(总投资38亿元)两个项目。全年共投入资金2600万元，完成《主城区防洪排涝规划》、《治涝规划》、《独流入海规划》等规划编制工作，《水资源配置规划》、《库湖联通、生态补水方案》正在加快推进。

　　(五)防汛工作成效显。汛前修订完善各类预案，加强隐患排查，落实安全措施，完成了市、县、乡、村四级2436个预案修订工作以及461座各类水库防汛调度运用计划的审批工作。汛中加强监测、加强会商，加强调度。今年我市先后经历3次强降过程，8月、9月有效防御了台风“苏迪罗”和“杜鹃”，在市委、市政府的科学指挥和全市上下积极应对下，切实将灾害损失降到最低。年度防汛抗灾工作得到市委、市政府主要领导的批示肯定，市委书记廖小军批示：“不平凡的20xx年，我市经历两次台风侵袭，还遇到今年汛期比往年延长半个月等特殊气象影响，防汛防台形势严峻，在市委、市政府领导下，市

　　防汛办立足于防大汛、抗大灾、抢大险、抗大旱和减少损失总目标，扎实认真做好各项防汛抗台工作，取得了很好成效。市防汛办所做的工作，值得充分肯定和表扬。希望再接再厉，继续努力，总结提高，认真做好新一年防汛抗台工作，为全市科学发展加快发展发挥新的更大作用”。市长隋军批示：“20xx年全市防风防台工作成效显著，形成了一套有效的预警预防、抗击自救的机制和体系，值得肯定，望继续努力，巩固成果，不断提升防抗水平和能力。

　　(六)水生态环境质量优。一是水资源监管力度加强。实行了最严格水资源管理制度，下达了各县(市、区)三条红线控制目标;全面推行“河长制”，提请市政府印发了《宁德市河长制实施方案》，落实了市、县、乡三级重要河道河长、河段长职责;启动了霍童溪流域九都段“万里安全生态水系”试点建设;完成了古田县桃溪水库和蕉城区金涵水库水源地保护建设并通过验收，启动霞浦县溪西水库水源地保护项目建设;建成市级水资源监管平台，水资源监管能力进一步提升。二是水土流失力度加大。全市水利部门共完成水土流失综合治理面积9.45万亩，占年初任务4.8万亩的197%。完成了寿宁、福安2个省级重点县、蕉城洋中镇等12个重点乡镇及3个2014年度(跨年度)中央预算内投资水土流失综合治理项目，投入治理资金4200万元。三是水能资源规范利用。完成了7个农村水电增效扩容改造，总投资5050万元，新增装机容量5115千瓦，新增年电能3440万千瓦时。四是水利风景区建设上层次。继东湖水利风景区列为国家级水利风景区后，今年又有柘荣青岚湖水利风景区上升为国家级水利风景区层面，福安潭头武陵溪水利风景区、寿宁小托水库水利风景区等5个通过省级水利风景区验收，比上一年度翻了一番。

　　(七)中心任务完成好。一是深化精准扶贫。在省水利厅的关心支持下，启动了福鼎磻溪镇赤溪村防洪工程建设，总投资2600万元，7月份已完成，为推进全国扶贫第一村赤溪村建设提供防洪安全保障。二是推进军民融合。在去年军民共建、共管、共防的基础上，今年又启动了三都镇区军民饮水工程，总投资1450万元，受益人口1万多人;加快了闽东苏区东北沿海突出部军民融合水资源配置工程前期工作，

　　为宁德市委、市政府持续推进军民融合深度发展试验区打好基础，水利部门的对接工作得到市委、市政府主要领导的肯定。

　　(八)党建、队伍建设强。一是认真开展“三转一加强”、“三比一看”、“三严三实”等活动。以贯彻落实中央八项规定为切入点，深化水利“四风”问题整改，制定整改措施，坚持边学边查、边查边改、立行立改。二是全面落实党风廉政主体责任和监督责任。建立和完善党风廉政建设责任分解、定期约谈、逐级报告、沟通会商、领导干部述廉、监督检查和问责制度等相关制度，用制度保障党风廉政建设和反腐败工作取得实实在在的效果。三是强化水利绩效管理。结合省里下达的目标任务，制定了绩效管理工作方案，印发了《宁德市水利局绩效工作管理制度》，下发了加强绩效管理工作的通知，定期开展绩效评估，及时提交年终绩效报告。与此同时，机关效能、行风评议、精神文明单位建设、水利宣传工作等方面也取得了新成效。

　　三、自评情况今年以来，我局认真按照市委、市政府的决策部署，围绕省水利厅下达的任务要求，紧紧把握中央、省里加大水利投入的大好机遇，围绕年初确定的目标任务，努力抓好各项工作的落实，水利工作呈现目标明确，重点突出，措施有力，有序推进的态势。从总体上看，年度绩效各项指标情况完成情况良好，有的指标提前或超额完成，有些措施和经验得到推广，成效主要体现在20个方面：1、创新防台风工作机制，海上防台风工作经验得到国家防总的推广，中组部委托国家防总、水利部组织全国防汛指挥长专门在我市溪南镇进行了防台风现场观摩。2、在2014年上白石水利枢纽工程项目列入全国172项重大水利项目(福建省仅5个项目)的基础上，今年5月上白石水利枢纽工程项目列入国家发改委、财政部、水利部PPP试点项目。全国共12个试点项目，是福建省唯一的1个试点。3、在20xx年2月开展的2014年度全省水利年度工作责任目标绩效考评中名列全省第二，比上年晋级一位。4、水利、防灾工作得到市委、市政府主要领导的批示肯定。

　　5、全年共完成水利投资26.87亿元(全省平衡后列入省里计划的投资完成23.42亿元)，占年度计划投资的195%(170%)，比上年省下达的12.5亿元目标任务增加14.37亿元，增幅为115%，投资完成率在全省排名第一。

　　6、积极争取蕉城霍童溪流域九都段列入全省“万里安全生态水系”试点建设，试点工作得到省水利厅尤猛军厅长的肯定。

　　7、积极推进军民融合，争取了闽东苏区防洪防潮工程和闽东苏区军民融合保安全供水工程2个重大水利项目列入国家层面，总投资分别达143亿元、38亿元，前期工作得到市委、市政府主要领导的批示肯定。

　　8、积极推进精准扶贫，启动了福鼎磻溪镇赤溪村防洪工程建设，为推进全国扶贫第一村赤溪村建设提供防洪安全保障，12月6日《闽东日报》对水利精准扶贫工作进行了专版宣传。

　　9、与水利部太湖局开展战略合作，提早完成了《十三五水利发展规划》，得到市委、市政府主要领导的肯定。

　　10、建立重大水利项目双岗双责机制和项目推进机制，开展重大项目“百日会战”活动，重大水利项目进度在全省排名第一。

　　11、农村安全饮水项目提前超额完成，进度在全省排名第一。12、海堤加固建设完成情况在全省排名第一。13、中小河流治理项目进度在全省排名第一。14、小农水重点县建设进度在全省排名第一。15、冬春水利建设进度在全省第一。16、蕉城竹洋高效节水灌溉项目被省水利厅评为“福建省水利科技推广示范基地”。17、强化绩效目标管理，实行了责任台账、项目台账、工作台账三本台账精准管理，对每项工作做到心里有数，了如指掌，得到省水利厅主要领导的肯定。18、加强党风廉政建设，强化主体责任，典型经验在全省水利系统做交流。19、开展水利资金内审，经验做法受到省水利厅张宝华纪检组长

　　肯定。20、创新开发“水利通”系统，解决防汛和水资源管理最后一公

　　里问题。四、绩效创新情况今年我局绩效创新点：全国防汛防台风现场观摩会。我市地处东南沿海，海岸线长度居全省第一，全年降水量70%-

　　80%集中在汛期4-9月，即梅雨季和台风季。特殊的地理位置和气候条件，造成洪涝、台风灾害频繁发生，平均每年登陆或影响我市的台风1-2个，如2006年“桑美”台风就给我市造成严重灾害损失。

　　正因为如此，市委、市政府始终高度重视防汛防台风工作。从2011年开始，我市立足宁德实际，健全完善一套防汛防台风工作机制，特别是在海上防台风机制和陆上防台风机制创新方面取得了显著成效，首先我市在建立以行政首长负责制为核心的防汛工作责任制基础上，近五年来又大力推行“预警到乡、预案到村、责任到人”的防灾抗灾新机制，强化基础乡村防灾应急能力建设，建成覆盖全市所有乡镇、村山洪灾害监测系统和应急视频会商系统，全面完成全市2251个行政村防灾预案编制并实现电子化管理，基本实现了“组织保障到乡、预警信息到乡、视频会商到乡、指挥部署到乡和视频会议视听到村”的目标，全面提升了基层防灾抗灾的应急处置能力。与此同时，我们还加强防汛防台风工作机制信息化建设，其中《赛江流域实时洪水作业预报与调度系统》获得“福建省2012年度科学进步奖二等奖”;《霍童溪流域水库群防洪信息系统》获得“福建省2013年度水利科学技术奖二等奖”。

　　这些创新的防汛防台风工作机制已在防抗历次的台风暴雨灾害中发挥重要减灾效益，近五年来，我们已成功抗御了“莫拉克”、“苏拉”、“菲特”、“麦德姆”、“苏迪罗”、“杜鹃”等强台风，切实做到了将灾害损失降到最低。特别是海上防台风工作，自2006年“桑美”台风之后，未发生海上渔船及渔排人员伤亡，防灾工作成效显著。

　　2012年，我局在全省水利工作会议上做了题为“主动作为、科学

　　防控，努力构建现代防汛减灾体系”的防灾抗灾经验交流发言，并在当年度获得全省水利防灾减灾工作先进表彰。2013年度，“菲特”台风在福鼎登陆，这是建国以来正面登陆我市乃至我省、我国大陆的最强“秋台风”，累计直接经济损失达到25亿，是我市继2006年“桑美”台风(损失33亿)之后，遭受损失最为严重的一次台风灾害，尽管如此但没有出现人员伤亡。对此，国家防总督察专员田以堂2013年10月7日在我市检查指导防台风工作时，就深有感慨地指出：“从这次防抗“菲特”台风情况看，宁德各级都非常重视，防御工作做得很到位，没有人员伤亡发生。宁德市包括福鼎市防台风工作经验丰富，很多做法可以成为全国的范例”。

　　历经五年创新驱动、强基固本，宁德市防汛防台风工作机制在历次防台风实践中发挥了重要作用，得到水利部陈雷部长、国家防总和省防指的充分肯定。20xx年4月，中组部、水利部在福州举办全国地方党政领导干部防汛抗旱专题研究班，推广和借鉴我市防台风工作的经验，决定将专题研究班重点教学任务的现场教学观摩放在宁德市。4月23日，全国防汛抗旱专题研究班现场教学观摩会在宁德召开，来自全国24个省及新疆生产建设兵团、武警部队等38名与会代表，在霞浦县溪南镇现场观摩我市海上防台风人员转移演练，创新举措在全国推广应用。

　　20xx年8月9日，陈雷部长在国家防总汛情会商会上，明确指出“苏迪罗”台风对福建宁德影响较大、灾情损失严重，尽管局部山区因山洪泥石流造成人员伤亡，但是海上防台风工作值得肯定，没有出现海上渔排及船上人员伤亡。篇2：绩效考核工作汇报材料

　　20xx年在市委、市政府的高度重视和关心下，荆州市绩效考核工作领导小组办公室成为常设性工作机构，工作职责进一步明确，促进了我市绩考工作提档升级、加快发展，干部平时实绩考核成功开考，平时考核成为我市“新常态”;一网考核单位和干部，基本做到了考人与考事的一致化;出台了平时实绩考核结果运用办法，干部平时实绩考核结果运用“有章可依”。荆州绩考的关注度和认可度也越来越高，

　　孝感、平顶山等省内外7个地方来我市进行了交流;省委组织部、省公务员局领导先后专程调研我市的绩考工作;我市还应邀参加了在杭州召开的全国公务员平时考核座谈会，并在会上作经验交流发言。回顾20xx年，我们主要做了以下几个方面的工作。

　　一、全力以赴，确保干部平时实绩考核成功开考干部平时实绩考核工作是我市全面深化改革的亮点，干部群众关注的焦点，也是我们的工作重点。作为省公务员平时考核试点地区，我们认真贯彻中央和省委“完善干部考核评价制度”，“以前所未有的紧迫感建立健全方向正确、方法科学、效果良好的干部业绩考核评价机制”精神，深入推进干部平时实绩考核工作的开展，努力做好试点。【一】是抓系统建设。以多年绩效考核工作经验为基础，结合先进绩考理论和我市工作实际，建立起开放式的考核评价系统，全面启动并不断完善。考核系统坚持层级管理和360度评价，实现业务工作上评下，服务工作下评上，解决了平时实绩考核工作“考核难”的瓶颈问题，保证了市委“转、抓、晒”的深入推进。【二】是抓人员培训。考评设置是平时实绩考核的基础，为做好考评设置，确保考核工作顺利开展，我们先后组织了两次系统管理员培训，编印操作指南两种共600余份，主动为市教育、卫计系统进行了上门培训，积极对部门系统管理员进行一对一、手把手培训指导，并随时答疑解惑，帮助解决具体操作问题。同时，定期检查考评设置情况，与管理员沟通帮助修改，目前，市直单位考评设置完成率达100%，考评成功率也达到100%。【三】是抓督促推进。逐一检查81家市直单位记载考评情况，并下发了三期督办通报，直接指出各单位未记载和评分的人数，并将检查通报情况与对单位的年度绩效考核挂钩，引起了各单位的高度重视。市民政局、粮食局、人社局等单位也定期自查督促。从第三次通报情况来看，市直单位记载率达到95.2%，评分率达到96.49%。同时，我们还定期提醒市领导评价打分，市领导大力支持，基本做到了考评不漏一人。

　　经过一段时间的努力奋斗，从3月份开始，全市32000余名干部正式开考，已经顺利完成全年六次双月评分。从各地反馈的情况来看，考核结果基本做到客观公正。随着考核工作的深入推进，强化了对干部的日常管理，激发了干部主动工作、奋发有为的积极性。

　　二、积极探索，以信息化推动绩考工作现代化绩效考核没有成熟完备的模式套路，我们大胆把互联网络技术运用于干部平时实绩考核，不断完善，全力推进，建成了集信息交流、业绩展示、干部考核、民主测评、形象调查等多功能的新荆州绩效考核网，推动我市绩考工作上台阶、上水平。【一】是高水平建设绩考网站。我们把原荆州市绩考展示评价网与荆州市干部平时实绩考核系统进行了有机整合，创建了新的荆州绩效考核网，新网既有信息上传下达功能，又有动态监督点评功能;既有干部平时实绩晒评功能，又有单位亮点工作晒评功能;既有群众评议功能，又有干部测评功能，基本涵盖绩效考核各个方面。为建好网站，我们不仅多次与技术部门沟通确定设计方案，而且先后10多次到荆州新闻网现场协调督促，确保新网4月份顺利上线运行。网站上线后，我们也没有一劳永逸、止步不前，而是广泛收集各地各单位意见，先后进行了十余次改进微调，最大限度满足全市绩考工作需要。同时，出台了严格的信息更新制度，确保网站信息更新率。一年来，荆州绩考网运行顺畅，已经成为荆州绩考工作门户网站和通用工作平台。【二】是大力度推进“网上晒业绩”。继续大力开展干部“网上晒业绩”，扩展范围到市、县、乡镇各级，包括二级单位;进一步充实了晒的内容，每个干部每年都要填报300字左右的“年度工作纪实”，作为年度工作的述职，在单位内公开展示，成为年度考核民主测评的依据之一;同时，开通了市直单位“出彩工作”展示评价专栏，市直单位也要在网上晒业绩，接受人民群众的监督与评价，这项工作推出以来得到市直单位和社会各界的高度关注，全年共展示市直单位“出彩工作”560条，收到群众有效评论275条。【三】是全领域推进网上测评调查。下发了20xx年度绩效考核结账工作通知，明确规定除荆州区因网络不兼容外，20xx年度绩效考核

　　结账的调查测评工作，包括社会公众形象测评，年度考核民主测评，十佳新业绩测评，十佳实绩突出干部测评，均在荆州绩效考核网上进行。20xx年度的绩考结账工作，只需要点击鼠标，就能完成以往需要开大会才能完成的测评任务，不仅极大地精简了考核程序，方便了考核工作的组织开展，仅社会公众测评一项就减少了几千份测评票的印刷量，和几十人的统计汇总工作量;而且测评的针对性更强，可以灵活选择了解情况的人当评委;参与度更广，涵盖市、县、乡各级各单位的代表，考核结果将更加客观公正。目前，年度民主测评和社会公众形象测评已经设置完成，随时可以开始测评，当天就能得出结果。

　　三、注重实绩，促进各项目标任务的落实我们继续按照“目标制定、过程管理、科学考核、结果运用”四位一体的工作模式开展对市直单位和县市区的绩效目标考核，同时将“以实效为标准、以实绩论英雄”的思想贯穿始终，发挥绩考指挥棒作用，推动各项目标任务的完成。【一】是目标制定重实绩。将市直单位目标精简到7+2，总共9项，最多不超过10项，要求所有目标任务都要做到明确量化，减少务虚、抽象、概念性的目标。年初，市绩考办集中精力用两个多月的时间，对照省考核我市的目标，市政府年度工作目标，十件实事等，对各单位上报的目标进行严格审核把关，对不符合要求的单位发回重新制定，努力将目标做实。根据省对我市的考核目标任务，组织市直责任单位分解到各县市区、荆州开发区，县市区的目标任务做到了既兼顾发展实际，又有一定的挑战性，需要跳起来才能摘到桃子;同时，降低抽象性指标的考核权重，对明确、量化的指标赋予较高的权重，做到了既落实了省对我市的考核任务，又突出了工作实绩。【二】是过程管理看实绩。我们坚持每季度通报各县市区重点目标任务完成进度，并对指标任务完成情况进行分析，对县市区完成进度进行排名，引起各地的高度重视，努力创造出色的工作实绩。坚持对市直单位呈报的出彩工作进行预审，对其中不实在、不突出的项目不予通过，对实绩突出，排名靠前的项目，在年度考核中予以加分，激励市直单位争先创优，争创一流业绩。

　　【三】是考核结账比实绩。年底，要求县市区呈报1200字、市直单位呈报600字的绩效成果报告并在网上公式，集中展示各地各单位一年来的工作实绩。并组织发改、财政、商务、招商等有关职能部门重点对中心目标任务进行评价打分，评价主要看的也是各单位工作实绩。年终开展的市直单位十佳新业绩和实绩突出干部、实绩考核工作先进单位评选活动，都以有据可查的工作实绩为依据评价，对实绩突出干部拟表彰对象还要到单位进行考察座谈，确保其业绩的真实性。

　　四、从严管理，当好管人管事的参谋助手从严治党的关键是从严治吏，荆州干部平时实绩考核系统是管理干部的有效工具，我们充分利用这一优势，推动各地各单位加大运用系统，强化管理的工作力度，提高行政管理精细化水平。【一】是加强重点人员监管。对县市区领导干部的招商引资工作进行了2次检查核对，发现问题并进行了反馈。继续实行驻点招商、后备干部、“转抓晒”活动、挂职、政务服务中心窗口等人员的专栏管理，为有关责任单位配置U盾，方便其使用，加强对空白、薄弱环节的监督管理。【二】是专题调研推动监管。利用两个多月的时间，分别到市直、县市区30多个单位进行了专题调研，指导各地各单位运用绩考系统，加强监督管理。各地各单位积极探索，先后创造出了一批成功经验，如公安县将工作日志记载情况通报到了县领导干部个人，并进行了领导干部履职分析，督促领导干部抓重点、下基层、到一线。洪湖市以“网上晒业绩”为依据，检查党员干部“三在”工作情况，加强了走读干部治理。江陵县每月将所有领导干部自荐亮点业绩打印出来公示传阅，传导工作压力，激发干部潜力。【三】是选树典型带动监管。12月，召开了全市绩考工作交流会，七个单位在会上作经验交流发言，介绍各自抓绩考、强管理、转作风、促工作的好做法，同时印发了材料汇编，供各地各单位借鉴。会后，还利用网上工作动态栏目，对运用系统加强监管的成功经验进行了重点推广，如市工商局对平时实绩考核进行公示，对排名靠后的实行谈话提醒的做法。

　　五、运用结果，发挥干部考核的激励导向作用结果运用是绩效考核的生命线，考而不用的绩效考核没有意义。我们积极争取市委、市政府支持，争取2014年度市直单位年度绩考奖励面扩大到55%左右，绩考奖金按档次分别提高到了一个半月、一个月的全额工资。20xx年度的表彰面将达到85%左右。对当选的9名2014年度实绩突出干部每人发放1500元的奖金。这些实实在在的奖励，有效调动了干部参与绩考，争创业绩的积极性。为实现以用促考、以考促记，记考用良性循环，推动平时实绩考核工作开展，经过3个多月调研，15次反复修改，研究出台了《荆州市干部平时实绩考核结果运用办法(试行)》。将干部平时实绩考核结果与公务员年度考核、表彰奖励和提拔任用挂钩的具体分数排名标准，平时实绩考核结果运用更加刚性化、可操作性更强。例如规定年度考核和民主测评得分低于一定分数的干部，定为基本称职和不称职。年度实绩考核排名在二分之一以下的干部，不得作为先进工作者、优秀共产党员、劳动模范、三八红旗手等综合性表彰对象表彰对象。拟动议提拔或重用为领导职务的对象，一般应当具备近三年年度实绩考核得分均在85分以上，或三年总分在同职务层次干部中排名二分之一以上;近三年年度考核有一次“优秀”等次，或年度考核得分均在85分以上的`条件。回顾这一年的工作，我们之所以能够取得一定的成就，离不开市委市政府的重视与关心，离不开各地各部门的理解与配合，离不开广大干部群众的关注与支持。2016年，我们将加强调查研究，不断完善绩考制度和干部平时实绩考核系统，强化过程管理，一步一个脚印继续深入推进绩考工作向前发展，进一步转变工作作风，调动干部积极性，为加快推动荆州振兴营造好的环境氛围。点击下一页还有更多精彩的绩效考核工作汇报材料

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篇九：国企全员绩效考核开展情况报告

　　公司绩效考核工作汇报（共8篇）

　　公司绩效考核工作汇报（共8篇）

　　交人的工作积极性、主动性、工作激情都很高，并且落实执行速度非常快，而这两项工作正是我司的薄弱环节。因此，带着改变现状的决心和认真学_的态度，我司引进了襄樊公交先进的管理模式。

　　开展前期调研-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载-为确保绩效考核工作的顺利实施，一月初，我司就对所有绩效考核的相关内容开展调研，就考核内容、考核指标以及考核方式方法进行详细调查了解，为制定方案打下坚实的基础。

　　成立考核小组为加强绩效考核工作的组织领导，我司成立了以原副总经理王星红任组长，各部门、生产单位负责人为成员的领导小组，并设定了每月的11-12日为固定的绩效考核日。

　　制定考核方案1、加强学_，咨询、征求总公司相关职能部门的意见由于绩效考核对于我们来说是新生事物，因此，在执行初期，我们就学_和查阅了很多关于绩效考核的资料，也多次向总公司人力资源部咨询，征求意见，并请求总公司人力资源部进行指导。

　　2、转变观念，充分理解绩效考核的内涵，形成全司上下一致的认识绩效考核模式能否最后取得成功，首要-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载-的关键是全司各级管理人员能否对改革考核方法取得上下一致的思想认识。为此，我司组织了全体管理人员参与党校杨教授主讲的绩效管理的培训，通过对绩效考核理念的灌输和宣传，全司员工基本明白和理解了绩效考核对于

　　我司发展的重要意义和势在必行，基本实现了思想认识上的统一。

　　3、加强沟通反馈，确保绩效考核方案的顺利推行在认真调查研究和讨论的基础上，在对考核指标的多次甄选及多次沟通研讨后，我司制定绩效考核办法，并根据制定了绩效考核流程图，明确了绩效工资的考核发放程序。

　　根据考核办法，我司制定了各部门和生产单位的目标管理责任书和考核细则。在制定过程中，我们结合以往考核工作的经验，充分运用绩效管理的新知识、利用历史数据和实际工作情况来制定各部门和单位的绩效关键指标和基础管理指标，在确定指标及分值上，由于各部-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载-门和单位工作的职能和职责的不同，关键指标和分值的确定的着重点也有所不同，加之我们对绩效关键指标的进行重奖重罚，而对日常基础指标只罚不奖，所以指标和分值是否科学合理，显得尤为重要。因此，我们一边对关键指标的分值进行测算，一边与各部门和单位进行沟通讨论，甚至要各部门和单位提交自己部门的考核指标，对自己部门的指标进行增补和修订，充分交换意见，适当调整，尽量让每一个部门和单位的考核指标和分值实现公平，增强绩效考核的合理性。

　　这些基础工作的完成，为绩效考核的顺利进行奠定了基础。全面组织实施1月份开始，我司就严格按照绩效工资考核办法试行，根据各生产单位目标管理责任书的考核细则及各职能部

　　门目标管理责任书进行考核，并将当月的考核结果与各部门和单位的绩效工资挂钩，真正实现了绩效工资与部门的业绩挂钩。在执行的过程中，我们总会遇到-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载-在制定指标时无法预见或提升很快的情况。例如，在执行绩效考核之前，办公室的新闻媒体投稿每月连1篇的任务都要勉强完成，可执行之后，投稿的质量明显改进，数量也可实现3-。因此，在执行的前期，我们一边摸索着前进，一边忙着修订和完善考核指标，前后修订次数至少3次以上。

　　图为考核小组在检查在绩效考核工作执行半年以后，我司的基础管理工作有了一定提升，但执行效果与我们的预期目标还存在一定差距。为进一步有效推进绩效考核工作，在八月份我们抽调、返聘三名精干力量成立了独立的考核小组。考核小组由易羚羊书记主管，刘群任组长，主要针对公司的目标任务、规章制度以及目标管理责任书的考核细则进行检查、督促、沟通、反馈、整改落实和考核。

　　考核小组成立后，一方面集中精力重建、完善制度和流程、规范基础管理，一方面不停地检查、复查、查摆和发现问题、-，管理类，工作总结类，工作计划类文档，下载-不断地交流反馈信息、研究对策、制定整改措施以及督促整改，纠正了执行中的偏差，大大提升了执行力。

　　二、本年度各单位和部门的绩效考核情况1-11月份，我司的绩效考核结果如下：1、生产单位：从以上各生产单位的考核分情

　　况来看，营运一部和渌口车队的考核分相对要高，营运二部的考核分为最低，考核分真实体现了各部门工作绩效存在的差别。其中，营运一部的基础管理工作要扎实，善于创新，在新闻媒体报道上发挥了优势；渌口车队能有效分解目标，并努力达成目标，对存在的问题整改速度最快和执行效果最好；营运三部和修理厂的各项工作都能按目标计划完成，并且能在有效时间内解决存在的问题；营运二部的基础管理工作相对薄弱，对问题的整改速度过慢，在管理的方式方法上有待提高。

篇十：国企全员绩效考核开展情况报告

　　绩效考核是各级管理者的职责之一也是管理实务最棘手的问题之一一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动最短需要三年以上当一个公司的员工队伍逐渐扩大绩效管理可以实现管理的规范化落实到量化指标上成功的绩效考核可以作为选任工作的基础外派调迁的依据薪资调整的标准教育训练的参考研究发展的指标奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证

　　员工绩效考评工作总结报告

　　员工绩效考评工作总结报告范文绩效考核是人力资源部的核心工作内容，绩效考评工作制度有利于提高员工的工作效率和工作热情。下面店铺为你整理了绩效考核试行情况工作报告，希望对你有所帮助!绩效考核试行情况工作报告篇一根据《中共做好全区公务员和事业单位工作人员XX年度考核工作的通知》(xxx发XX2号)精神，我办结合工作实际，认真组织开展了xxxx年度考核测评工作。现将我办考核测评工作情况总结如下：一、思想认识到位，组织有力我办高度重视考核工作，切实把考核工作作为加强干部教育、管理和监督，促进信息化队伍建设的重要内容，作为表彰先进、鼓励创新、鼓舞士气、激励奉献的有效措施，我办按照《关于做好全区公务员和事业单位工作人员XX年度考核工作的通知》(xxxx发XX2号)文件精神，制定了实施意见，成立了考核领导小组，由分管办公室工作的副主任具体组织实施考核测评工作。二、认真开展绩效考核，不走形式1、xxxx年2月10日，召开全体工作人员大会，组织《中共成都市温江区组织部成都市温江区人事局关于做好全区公务员和事业单位工作人员xxxx年度考核工作的通知》。对我办考核测评工作进行安排，发放《公务员年度考核登记表》和《事业单位工作人员年度考核登记表》，要求每位同志按照“xxxx”和“xx大”精神要求对照检查，对自己的学习和工作和职责进行认真回顾和总结，找准问题，明确奋斗方向，如实填写《登记表》。2、XX年2月16日，信息化办公室党支部组织全体人员开展了绩效考核专题会议。一是领导班子成员进行述职，向大家汇报自己履行职责情况;二是单位人员根据各自的责任分工自我剖析，认真总结工作中的，同时查找了自己在工作、学习、中存在的不足，明确今后努力方向，认真写

　　好个人总结材料，每位同志实事求是作出评议，单位参加评议率达100%。三是充分开展群众评议，充分讨论每位同志XX年各方面的表现，在提出优点的同时指出了不足之处，帮助同志明确努力方向，在工作中改正不足。四是采用无记名投票的方式进行民主测评，推选出xxxx年领导班子成员年度考核优秀等次一名、公务员年度考核优秀等次一名。五是召开信息化办公室考核领导小组考评会议，综合民主测评情况，提出考评等次意见。

　　三、公示绩效考核结果，公正公开《领导班子成员年度考核民主测评表》和《xxxx区xxxx年度考核民主测评表》填写完毕，现场进行统计，由单位综合科统计，考核领导小组组长监督，民主评议测评结果当场公布。单位应到在编人员xxx名，实到xxx名，全部参加了测评。xxx同志经考核上报为优秀等次人选，xxx同志经考核确定为优秀等次，其余成员经考核全部确定为称职，无不称职或基本称职人员。并且将绩效考核结果在单位进行公示。通过开展考核工作，使大家充分认识到了工作中的薄弱环节，提出了努力的方向，激励了斗志，促使全体人员提高综合素质，在今后的工作中发扬传统，恪尽职守，努力为我区的信息化建设贡献自己的力量。绩效考核试行情况工作报告篇二××××年是公司面临各种困难和考验的一年。为了客观、公正、公平、实事求是的评价每个员工在××××年中表现，找出今后努力的方向，组织好年终员工绩效考核，行政人事部专门下发了考核通知，就考核的范围、方法、步骤、目的等提出了具体要求，现将这次员工绩效考核的整体情况汇总分析如下：××××年年终公司员工绩效考核情况及分析××××年是公司面临各种困难和考验的一年。为了客观、公正、公平、实事求是的评价每个员工在××××年中表现，找出今后努力的方向，组织好年终员工绩效考核，行政人事部专门下发了考核通知，就考核的范围、方法、步骤、目的等提出了具体要求，现将这次员工

　　绩效考核的整体情况汇总分析如下：一、本次考核范围：为入司×个月以上的在岗人员(含马寨×××人)，

　　不包括公司领导班子、部门正职。二、员工绩效考核结果分析：×、考核成绩总体分析本次考核参评总人数×××人(含马寨×××人)，参评率为××%;本次

　　考核优秀人员共计××人，占参评总人数×。×%;考核良好人数×××人，占参评总人数××。×%;考核合格人数×××人，占参评总人数××。×%;考核不合格人员×人，占参评总人数的×。×%;考核结果整体较××××年上半年有一定的降低，各部门优秀率、良好率明显降低，生产部、食品厂出现不合格率。在××××年工作中，广大员工按照公司追求卓越、挑战自我、专注的精神要求，严格要求自己，继续使公司的经营业绩保持行业领先地位。本次员工绩效考核整体情况基本与公司整体生产经营情况保持了正相关联系，反映了目前公司员工队伍的现状，中间的多，大部分表现良好，两头小(优秀和不合格比例小)。

　　从被考核的要素分析，员工的工作责任感、纪律性、团队协作、成本意识在公司开展的各项培训和管理活动中得到了进一步的提升，能够积极踊跃的参加公司及部门的学习活动，使工作技能和责任意识逐步加强，员工素质得到整体提高;但员工整体工作创新精神不足，业务技能需进一步提高。

　　×.考核人员分类分析：考核共分为班组长及以上管理人员、生产技术人员、业务人员及办公文员四大类。

　　(×)考核优秀、良好人员主要集中在班组长及以上管理人员、部分办公文员、业务骨干及技术骨干。这部分人员是公司的中间力量，他们的素质和表现，对××××年全年工作任务的完成，起着关键的作用。从这次考核结果看，在××××年工作中，该部分人员在组织领导能力、责任感、培训授权指导、成本意识等考核要素方面成绩较为平均，反映公司基层主管及关键岗位人员工作能力较强，能够以严谨的工作作风和较强的责任心创造良好的工作氛围，但需要加强岗位创新工作的开展，同时加强对责任部门的创新性工作及挑战性工作的推动，培养

　　下属及自身的创新精神，突破岗位传统思维局限。(×)考核合格的人员主要分布在生产及业务岗位，非技术、非关键

　　岗位，该部分人员能够坚守工作岗位，利用一定的工作经验及较好的工作态度，较好的完成本职工作。但因自身、部门创新挑战意识的限制，工作创新需大力改善;进行自我学习，加强与相关岗位的交流，积累更丰富的工作经验，提高工作业绩。

　　(×)本次考核不合格出现在生产部、食品厂马寨一般劳力性岗位，集中体现在工作态度及责任感、纪律性较差;在新的一年里，各部门需加大员工管理教育力度，做好转化工作。

　　×。部门分析本次考核，各部门优秀率、良好率及合格率存在一定的差距，采购部与品控部优秀率相对较高。与上期考核相比，各部优秀率、良好率明显降低，各考核要素中，被考核人工作业绩评价较低致使整体结果优秀率降低，但员工在纪律性、工作态度、工作能力方面能保持较好的考核结果。良好率各部门相差不明显。由此现象可看出，首先，各部门对人员的考核要求以及人员对自身的要求因岗位工作的不同存在相对的差距，此差距引起在相同的考核标准下，出现不同的考核成绩;其次，各部门岗位的分布、人员整体的综合素质高低，直接导致考核成绩的差异;因此，考核中成绩较低的部门需加强人员管理及培训，降低部门之间人员素质的差距，考核成绩较好的部门要严格控制考核标准，拉开员工的考核成绩，提高考核公平性，以促进优秀员工更好的工作，合格的员工努力向良好、优秀的员工发展。×.考核项目和内容分析公司整体员工在工作态度、工作效率等方面能保证达到公司的考核标准，自评与组织评分能基本保持一致，与××××年上半年及去年同期考核结果相似，但生产及业务岗位人员在工作目标及业绩、工作任务等指标完成情况与××××年同期相比，存在一定的差距，与公司制定的标准差距甚远;普通职员的工作协调能力、管理人员的领导能力、创新精神、培训授权等自评与公司考核标准存在

　　着一定的差距;因此，公司需加强各岗位及职务的员工相关知识的培训及部分员工的培养，增强员工的责任感及敬业精神，提高员工的岗位技能及工作能力，提高基层员工的综合素质，进而增强企业的竞争力。

　　×.各部门对考核都比较重视，均能组织相关参评人员对考核要素进行学习，统一考核标准，能够保证考评的公平、公正，并且整理各种指标完成情况及岗位工作规范，为员工进行自评提供依据。各部门都能客观、公平的对考核结果进行分析，查找优缺点，与部门综合管理进行结合。

　　××××年×月×日绩效考核试行情况工作报告篇三

　　这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的`方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍(详见讲义)。

　　绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。

　　我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做

　　面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突;又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。

　　假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：

　　1.慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程;我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。

　　2.部门、个人职责的框架与制定;最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。

　　3.在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。

　　4.然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。

　　5.经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管

　　理。真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，

　　一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。

　　培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要2个小时，这样就会影响产出了。

　　如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了成功。

　　【员工绩效考评工作总结报告范文】

篇十一：国企全员绩效考核开展情况报告

P>　　关于绩效考核系统工作进展情况的报告

　　自2015年4月份绩效考核系统建设工作启动以来，先后开展了系统需求调研咨询,部分考核制度制定、业务存量清理等工作，系统建设稳定有序进行，现将有关情况汇报如下:

　　一、前期工作开展情况.（一）开展了绩效考核需求调研咨询(2015。4-2015。

　　6）结合我行业务结构和人员结构实际,天维公司对全行绩效考核进行了需求调研，通过分析调查文件、相关资料收集和分析,形成了绩效考核信息化咨询报告,并召开了绩效考核信息化咨询成果报告会。对现有考核制度现状、存在问题，进行了分析，对全行总体考核体系建设提出了建议方案。（二）制定了部分考核制度办法（2015。7)在调研的基础上,制定了业务认领及业绩分配管理办法、经营机构负责人、客户经理、柜员绩效考核办法等考核制度，制定了客户经理等级评定管理办法、柜员星级评定管理办法等管理制度.为绩效考核系统顺利实施提供了制度基础。（三）进行了业务存量清理工作（2015.8）组织辖内支行开展了存量清理工作，将存量存款、存量贷款分配到辖内每位员工.（四）购置硬件服务器及数据接口测试（）

　　1

　　总行信息科技部购买了系统服务器并按要求进行了配置，达到了使用要求。按照系统考核要求，从办事处提取了业务数据用于系统测试。11月天维公司科技人员到我行进行了数据接口测试。目前测试已经结束，存在的问题需进一步向办事处沟通协调。

　　（五）完成机构、员工信息的初始化(）对全行各部门、支行和员工进行统一编码，完善员工信息及各系统关联映射关系等工作。（六）组织招标程序（）委托具有招标资质的日照市岚建工程造价咨询事务所对绩效考核系统进行了公开招标,通过竞争性谈判的方式确定广州天维信息技术股份有限公司进行设计及提供考核服务。（七）新增业绩情况（2016.1-2016。4）对2016年新产生的存、贷款业绩分配到每名员工（八）绩效考核系统产品价格测算（2016.1月底至2月初)根据我行绩效工资薪酬及各岗位考核项目薪酬占比，配合天维公司工作人员对绩效考核系统中各项产品价格进行测算。（九）第一轮绩效系统测试（2016。2月底-3月初）根据前期各项工作开展情况，对一月份绩效工资进行了

　　2

　　模拟测算，对比分析原因。（十）完善系统功能（2016.3-2016。5月初）根据第一轮绩效系统模拟对比情况,完善系统模块和功

　　能.期间共完善各项功能XXXX（十一）调整部分业绩分配规则（2016.3下旬至4月

　　上旬）通过对客户经理的调查和讨论，调整存贷款业绩分配规

　　则。其中公司部存、贷款按照100%的比例分配到公司部客户经理,有利于考核数据的统计计算，也有利于客户经理的考核。

　　(十二）调整考核计算口径(2016.4中下旬)为更好的方便考核计算以及数据的查看，将各支行负责人绩效考核系统内考核口径调整为会计口径，通过本次调整，各支行负责人的数据查看、考核计算一目了然,不需要再考虑存贷款等业绩分配其他网点的问题.(十三）第二轮绩效考核系统测试(2015年中下旬）

　　二、通过对系统进行分析需要调整内容1、停用存款偏离度指标未停用前，部分单位因为当月存款偏离度超过3%导致存款不得分，但在实际考核中,存款偏离度指标未进行考核。

　　3

　　2、调整柜员岗位业务各考核指标占比

　　将柜员业务量绩效占比提高，确保柜员在做好本职工作

　　的基础上拿到大部分绩效工资，鼓励引导柜员进行业务营

　　销。

　　岗位

　　考核项目业务量绩效

　　调整后调整后薪酬总包原占比原薪酬包占比薪酬包

　　30％

　　9990

　　70％23309

　　柜员

　　存款绩效电子银行绩效

　　33299

　　40％15％

　　133204995

　　20％5％

　　66601665

　　中间业务营销绩效

　　15％

　　4995

　　5％

　　1665

　　存款绩效

　　40％2881020%14405

　　电子银行绩效

　　10％

　　7203

　　5％

　　3601

　　会计主管

　　中间业务营销绩效业务量（平均绩效，

　　72025

　　10％

　　7203

　　5％

　　3601

　　调节系数）

　　15%1080430％21608

　　管理绩效工资

　　25%1800640%28810

　　存款绩效

　　40％1467220%7336

　　信贷内勤

　　电子银行绩效中间业务营销绩效平均业务量（履职

　　36679

　　25％20%

　　91707336

　　5％

　　1834

　　5％

　　1834

　　绩效）

　　15％

　　5502

　　70%25675

　　现金柜员

　　存款绩效电子银行绩效

　　37711

　　40％25％

　　150859428

　　20%5%

　　75421886

　　4

　　中间业务营销绩效平均业务量(履职

　　绩效）

　　20%

　　7542

　　5％

　　1886

　　15％

　　5657

　　70％26398

　　3、调整存款计划、单价、增量存量薪酬包占比（1）存款存量、增量单价改为季单价。（2）存款计划由年计划改为季计划，同时,对代办存款按照3％的比例计入。（3）存款存量和增量薪酬占比调整为30%和70％。（4）增加客户经理管理农金员关系模块，代办存款按照3％的比例计入客户经理存款业绩。4、调整贷款管户和利息收入占比贷款管户占贷款薪酬包的40％，利息收入占贷款薪酬包的60%.5、调整中间业务中代理销售黄金、白银、代理保险的薪酬包占比由于代理黄金、白银、保险所产生的手续费不同，调整所占薪酬包占比，目的通过单价引导营销手续费较高的产品.6、调整非应计贷款余额计算口径对年初和考核期末非应计贷款余额为0的单位，该项指标得满分；其他单位按照下降比例得分，超计划的加分。三、存在的问题

　　5

　　一是行长、客户经理存款业绩较低。主要原因1月份各单位存款较年初增量较少，部分单位存款日均甚至负增长，导致行长、客户经理存款业绩很少。

　　二是客户经理贷款利息收入业绩较低。主要原因我行贷款结息主要是按季结息,按月结息的仅限于职工贷款、住房按揭贷款和公司部贷款，因此各支行1月份贷款利息收入业绩较少.

　　三是柜员之间绩效差距较大。营业部柜员业务量最少，绩效也少.

　　四、建议1、绩效系统是一种新的考核模式，如会计口径和考核口径的不同统计方式，业绩分配关系、虚拟柜员等新概念的增加,需要全行和全员认真学习、认真对待，从思想上重视起来，加强对绩效考核系统计算规则、相关操作流程进行学习，确保绩效考核系统真正应用到日常营销工作。2、制定相关管理办法，加强对绩效考核系统的管理，确保考核数据的真实性、准确性、及时性。3、由于前期进行存款存量清理过程中，各支行存款分配规则在总体执行上按照总行要求进行分配,但具体到细节方面各支行存在一定的差异，可能导致条件相同岗位存款业绩差距较大的现象。同时，客户经理绩效受存款影响较大，稳妥起见,建议在正式使用系统考核前由各支行对已分配存

　　6

　　款按照实际揽储和维护情况进行重新维护。4、建议对新增加的存款账户严格按照揽储和维护关系

　　进行业绩分配，同时，对新增加的账户采取预约制,对非预约的账户严禁分配业绩关系，避免人情增加存款业绩的现象。

　　五、下一步工作计划（一）进行第二轮系统测试.主要是工资核对，对每人的工资进行核对，并分析工资计算结果异常的原因。（二）进行系统培训.主要包括系统功能培训和制度培训。培训结束后,系统上线运行.（三）双线运行对比。计划利用一季度时间，将手工绩效考核和绩效系统考核结果进行对比评价，结果成熟后,正式利用绩效系统考核。

　　7

篇十二：国企全员绩效考核开展情况报告

P>　　主要原因我行贷款结息主要是按季结息按月结息的仅限于职工贷款住房按揭贷款和公司部贷款因此各支行1月份贷款利息收入业绩较四建议1绩效系统是一种新的考核模式如会计口径和考核口径的不同统计方式业绩分配关系虚拟柜员等新概念的增加需要全行和全员认真学习认真对待从思想上重视起来加强对绩效考核系统计算规则相关操作流程进行学习确保绩效考核系统真正应用到日常营销工作

　　.

　　关于绩效考核系统工作进展情况的报告

　　自2015年4月份绩效考核系统建设工作启动以来，先后开展了系统需求调研咨询，部分考核制度制定、业务存量清理等工作，系统建设稳定有序进行，现将有关情况汇报如下：一、前期工作开展情况。（一）开展了绩效考核需求调研咨询（2015.4-2015.6）结合我行业务结构和人员结构实际，天维公司对全行绩效考核进行了需求调研，通过分析调查文件、相关资料收集和分析，形成了绩效考核信息化咨询报告，并召开了绩效考核信息化咨询成果报告会。对现有考核制度现状、存在问题，进行了分析，对全行总体考核体系建设提出了建议方案。（二）制定了部分考核制度办法（2015.7）在调研的基础上，制定了业务认领及业绩分配管理办法、经营机构负责人、客户经理、柜员绩效考核办法等考核制度，制定了客户经理等级评定管理办法、柜员星级评定管理办法等管理制度。为绩效考核系统顺利实施提供了制度基础。（三）进行了业务存量清理工作（2015.8）组织辖内支行开展了存量清理工作，将存量存款、存量贷款分配到辖内每位员工。

　　..

　　.

　　（四）购置硬件服务器及数据接口测试（）总行信息科技部购买了系统服务器并按要求进行了配置，达到了使用要求。按照系统考核要求，从办事处提取了业务数据用于系统测试。11月天维公司科技人员到我行进行了数据接口测试。目前测试已经结束，存在的问题需进一步向办事处沟通协调。（五）完成机构、员工信息的初始化（）对全行各部门、支行和员工进行统一编码，完善员工信息及各系统关联映射关系等工作。（六）组织招标程序（）委托具有招标资质的日照市岚建工程造价咨询事务所对绩效考核系统进行了公开招标，通过竞争性谈判的方式确定广州天维信息技术股份有限公司进行设计及提供考核服务。（七）新增业绩情况（2016.1-2016.4）对2016年新产生的存、贷款业绩分配到每名员工（八）绩效考核系统产品价格测算（2016.1月底至2月初）根据我行绩效工资薪酬及各岗位考核项目薪酬占比，配合天维公司工作人员对绩效考核系统中各项产品价格进行测算。（九）第一轮绩效系统测试（2016.2月底-3月初）

　　..

　　.

　　根据前期各项工作开展情况，对一月份绩效工资进行了模拟测算，对比分析原因。（十）完善系统功能（2016.3-2016.5月初）根据第一轮绩效系统模拟对比情况，完善系统模块和功能。期间共完善各项功能XXXX（十一）调整部分业绩分配规则（2016.3下旬至4月上旬）通过对客户经理的调查和讨论，调整存贷款业绩分配规则。其中公司部存、贷款按照100%的比例分配到公司部客户经理，有利于考核数据的统计计算，也有利于客户经理的考核。（十二）调整考核计算口径（2016.4中下旬）为更好的方便考核计算以及数据的查看，将各支行负责人绩效考核系统内考核口径调整为会计口径，通过本次调整，各支行负责人的数据查看、考核计算一目了然，不需要再考虑存贷款等业绩分配其他网点的问题。（十三）第二轮绩效考核系统测试（2015年中下旬）

　　二、通过对系统进行分析需要调整内容1、停用存款偏离度指标未停用前，部分单位因为当月存款偏离度超过3%导致

　　..

　　.

　　存款不得分，但在实际考核中，存款偏离度指标未进行考核。2、调整柜员岗位业务各考核指标占比将柜员业务量绩效占比提高，确保柜员在做好本职工作的基础上拿到大部分绩效工资，鼓励引导柜员进行业务营销。

　　岗位考核项目业务量绩效存款绩效柜员电子银行绩效中间业务营销绩效存款绩效电子银行绩效会计主中间业务营销绩效

　　720253329915%15%40%10%10%4995499528810720372035%5%20%5%5%166516651440536013601

　　薪酬总包

　　原占比

　　30%40%

　　原薪酬包

　　999013320

　　调整后占比

　　70%20%

　　调整后薪酬包

　　233096660

　　管

　　业务量（平均绩效，调节系数）管理绩效工资存款绩效电子银行绩效

　　15%25%40%25%3667920%1080418006146729170733630%40%20%5%5%2160828810733618341834

　　信贷内勤中间业务营销绩效平均业务量（履职绩效）现金柜

　　..

　　15%3771140%

　　550215085

　　70%20%

　　256757542

　　存款绩效

　　.

　　员

　　电子银行绩效中间业务营销绩效平均业务量（履职绩效）

　　25%20%

　　94287542

　　5%5%

　　18861886

　　15%

　　5657

　　70%

　　26398

　　3、调整存款计划、单价、增量存量薪酬包占比（1）存款存量、增量单价改为季单价。（2）存款计划由年计划改为季计划，同时，对代办存款按照3%的比例计入。（3）存款存量和增量薪酬占比调整为30%和70%。（4）增加客户经理管理农金员关系模块，代办存款按照3%的比例计入客户经理存款业绩。4、调整贷款管户和利息收入占比贷款管户占贷款薪酬包的40%，利息收入占贷款薪酬包的60%。5、调整中间业务中代理销售黄金、白银、代理保险的薪酬包占比由于代理黄金、白银、保险所产生的手续费不同，调整所占薪酬包占比，目的通过单价引导营销手续费较高的产品。6、调整非应计贷款余额计算口径对年初和考核期末非应计贷款余额为0的单位，该项指

　　..

　　.

　　标得满分；其他单位按照下降比例得分，超计划的加分。三、存在的问题一是行长、客户经理存款业绩较低。主要原因1月份各单位存款较年初增量较少，部分单位存款日均甚至负增长，导致行长、客户经理存款业绩很少。二是客户经理贷款利息收入业绩较低。主要原因我行贷款结息主要是按季结息，按月结息的仅限于职工贷款、住房按揭贷款和公司部贷款，因此各支行1月份贷款利息收入业绩较少。三是柜员之间绩效差距较大。营业部柜员业务量最少，绩效也少。四、建议1、绩效系统是一种新的考核模式，如会计口径和考核口径的不同统计方式，业绩分配关系、虚拟柜员等新概念的增加，需要全行和全员认真学习、认真对待，从思想上重视起来，加强对绩效考核系统计算规则、相关操作流程进行学习，确保绩效考核系统真正应用到日常营销工作。2、制定相关管理办法，加强对绩效考核系统的管理，确保考核数据的真实性、准确性、及时性。3、由于前期进行存款存量清理过程中，各支行存款分配规则在总体执行上按照总行要求进行分配，但具体到细节方面各支行存在一定的差异，可能导致条件相同岗位存款业

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　　.

　　绩差距较大的现象。同时，客户经理绩效受存款影响较大，稳妥起见，建议在正式使用系统考核前由各支行对已分配存款按照实际揽储和维护情况进行重新维护。4、建议对新增加的存款账户严格按照揽储和维护关系进行业绩分配，同时，对新增加的账户采取预约制，对非预约的账户严禁分配业绩关系，避免人情增加存款业绩的现象。五、下一步工作计划（一）进行第二轮系统测试。主要是工资核对，对每人的工资进行核对，并分析工资计算结果异常的原因。（二）进行系统培训。主要包括系统功能培训和制度培训。培训结束后，系统上线运行。（三）双线运行对比。计划利用一季度时间，将手工绩效考核和绩效系统考核结果进行对比评价，结果成熟后，正式利用绩效系统考核。

　　..

篇十三：国企全员绩效考核开展情况报告

P>　　企业员工绩效考核调研报告

　　一、引言

　　1、绩效考核的概念

　　绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和员工绩效。组织绩效是指企业运营管理成效。个人绩效是指个人完成本职工作的成果。企业员工绩效考核就是通过监测、考核等管理手段提高个人绩效，从而促进组织绩效的提升。

　　2、绩效考核的意义

　　绩效考核是推动个人业绩与企业业绩目标一致、同步提高的管理工作，其意义在于：一是有利于监测企业目标发展完成情况，并加强过程干预；二是有利于企业上下聚焦核心目标，提高工作效能，促进发展；三是有利于合理分配薪酬，根据考核结果，给予不同等级的薪酬，体现公平公正的原则，促进企业良性经营；四是有利于通过考核发现核心人才，提高人员效率，提高企业人才素质。

　　3、绩效考核的原则

　　一般来说，绩效考核的设计和实施必须坚持客观公正、全面严谨、责权利相适应、可操作性四大原则。客观公正是指指标设计科学；考核过程民主、透明；考评人员公正评价等。全面严谨是指考核内容要全面，充分体现员工德能勤绩方面，考核过程要坚持原则、严格量化。责权利相适应是指考核结果运用要科学合理，与员工薪酬分配、晋升结合起来。可操作性是指指标计算、程序落实、结果运用全部都能在管理工作中体现出来，不脱离企业实际、不过高增加管理成本。

　　4、绩效考核的一般方法

　　二、电力施工企业考核工作当前现状及存在问题

　　（一）电力施工企业绩效考核的特点

　　1、人员结构复杂、业务要求层次较多

　　作为电力施工企业，员工分为技术、管理、支撑三类人员，但因施工环节复杂，每个环节每个岗位上人员素质和要求不同。从技术类人员来说，有外聘引进型专家、高级总工、中级助工以及普通技工，且每一层面技术人员，根据施工难度和技术掌握程度不同，呈现出的绩效有较大差异。从管理类人员来说，有项目管理、工程管理、验收管理、内部事务管理、商业管理等不同岗位，每个岗位有着不可比拟和替代性，绩效考核的需要有不同维度和方法。从支撑类人员来说，有材料支撑、系统支撑、综合支撑等人员，这类岗位不同技术和管理岗位，以满意度为考核重点。

　　2、员工分布分散，信息收集有效性不高

　　企业本身是以施工为主，人员随项目分布和流动，按月或按季收集绩效考核信息、实施绩效沟通和评价受时间、地址限制，信息汇总、传递不能及时，影响绩效考核结果和结果运用。

　　（二）当前存在的主要问题

　　1、考核指标体系不够聚焦重点

　　不同层级、不同职责的员工均采取内容相似的指标，没有按责任区隔，没有进一步聚焦岗位职责和岗位目标。同时，目标都过于笼统，没有细化，不利于员工理解和执行。这导致考核标准与岗位要求不完匹配，工资分配容易出现平均主义。

　　2、考核沟通机制需要进一步完善

　　沟通机制未完整全面，未形成计划、考核和结果全过程的双向沟通机制，且受到人员分布分散、工作时间不一致等因素影响，沟通机制无法落实到地，导致考核人与被考核人对工作目标的期望值不能达成一致，影响被考核人的积极性、也增加了管理难度和成本。

　　3、教育培训与绩效考核需要紧密结合

　　目前，我单位的教育培训工作大多集中在资格、施工技能、学历等方面，针对工作目标的阶段性培训和专题教育，还没完全到位，没有建立与工作目标紧密结合的培训体系，对被考核人的帮助和支撑不多，没有从根本上给被考核人提高工作效能提供通道和途径。

　　三、电力施工企业绩效考核体系构建

　　（一）建立以KPI为核心的指标考核体系

　　1、指标体系的建立

　　需要全面厘清目标任务，从上至下，确定战略目标、年度目标和月度目标。由公司级目标逐步分解至各责任单位，各责任单位再分解至责任人。目标的确定有以下注意事项：

　　（1）公司级目标以KPI核心目标为主：从技术、管理和支撑三方面入手，汇集最为关键和重要的目标，并将其量化，分解至年、季、月。总体指标数量建议不超过20项，以便更好聚焦重点、主题突出。

　　（2）公司级目标确定后，将这些目标分解至各责任单位，根据这些目标与责任单位相关性，确定考核分值和考核权重。在分解过程中，务必做好各单位考核力

　　度的平衡，不得厚此薄彼，需要一视同仁、力度一致。单位总体指标数量控制在10项以内，对单位的考核按年和月进行。

　　（3）责任单位目标确定后，由责任单位根据单位内人员岗位、职责不同，再做分解。除了分解KPI以外，为了保证KPI的完成，责任单位需结合实际工作，制订过程管控指标，以便指导责任人逐步完成最终目标。KPI和过程管控指标的分解原则依旧要保持公平公正，每个人的考核指标控制在5到8项以内。对员工的考核按月进行。

　　通过上述指标体系的建立，确保目标从上至下，全部落实到人，到团队。不得出现指标仅由单位负责、而没有具体责任人的情况。

　　2、人员岗位的梳理

　　要保障考核指标落实到岗位、落实到人，做到指标与岗位匹配，考核方法适合岗位情况，这还需要全面梳理人员岗位。岗位梳理是一项系统性复杂工作，不仅与绩效考核相关，亦与工资体系相关，对绩效考核而言，当前需要进行的具体工作有两点，一是做好岗位编制。根据公司KPI、责任单位KPI要求，结合人工成本以及劳动生产率情况，测算岗位数量和岗位种类，并核定到每个单位，在KPI相对稳定时期，核定的数量相对不变，作为一定时期内人员配置和考核的重要依据。二是做好岗位职责梳理，根据岗位编制情况，全面编订各岗位说明书，明确岗位职责和核心指标。岗位说明书作为人员配置和员工落实工作的重要依据，各单位必须根据岗位说明书安排员工工作，不得随意变更、增加或减少员工工作内容，如需变动，须报送人力部加以调整。

　　（二）建立事前事中事后双向沟通机制

　　提高绩效考核的效果员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命线。有效、及时的沟通要贯穿绩效考核工作始终。

　　1、事前沟通

　　2、事中沟通

　　事中沟通主要体现在员工落实绩效方面，主要针对临时增加工作内容、重大重要指标落实情况的沟通以及对长期绩效落后员工的沟通，由上级主管主动与员工沟通，了解其执行进度、执行难度和存在问题，及时发现存在问题，共同努力解决，确保绩效目标得以顺利完成。

　　3、事后沟通

　　事后沟通就是结果反馈。每月人力部需要将对单位考核结果与被考核单位核定，核定后再予公布，建议在每月5日前完成。被考核单位再依照结果逐级考核至员工，考核结果除了纸面反馈员工外，考核主管还需与员工进行面谈，将结果当面

　　反馈给员工，在反馈过程中，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等，促使员工更努力地工作。

　　考虑到公司人员办公分散的情况，沟通方式建议多种方式，通过电话、面谈、QQ视频、电话会议等多种形式均可。

　　（三）健全以核心目标为主的教育培训机制

　　培训工作除了做好日常的学历和资质培训外，还需要根据公司级、部门级及员工的绩效考核目标要来开展。一方面，在年初，随着KPI下达的同时，制订围绕KPI的培训计划，并收集各单位和员工培训需求，纳入计划中。另一方面，加强上级主管对下级员工的培训，通过周例会、月分析会、专题会等多种形式，由上级主管对绩效考核指标相关工作内容进行讲解和说明，指导下级员工如何开展工作、如何提高工作技巧等，从而促进全体的绩效水平的提升。

　　综上所述，绩效考核是一项全面激发员工聚焦任务、努力工作，全面提升企业业绩的系统工程，亦是当前各企业科学管理的必需手段，相信经过全面建立科学的绩效考核体系，我公司的业绩目标、战略目标将得到顺利完成。

篇十四：国企全员绩效考核开展情况报告

P>　　考核结果体现了公平公正和效率的原则但是也存在考核指标不够细化考核小组成员不够专业和员工对绩效考核的认识不够等问题这些因素造成考核工作同预期目标还存在相当大的差专业最好文档专业为你服务急你所急供你所需文档下载最佳的地方专业最好文档专业为你服务急你所急供你所需文档下载最佳的地方二2011年度全员绩效考核工作实施一2011年1215日至1日在全院组织实施部门员工的绩效考核

　　******

　　研究院

　　关于2011年全员业绩考核工作情况的报告

　　集团公司人力资源部：遵循集团公司关于进一步加强全员绩效考核工作的指导意见，研究院于2012年1月完成了2011年度的全员绩效考核工作，并在此基础之上，本着“科学、实用、增效”的原则，对2011年的绩效考核工作进行了充分的备战，现将工作进展报告如下：一、研究院2011年全员绩效考核工作总结从2011年12月15日至2012年1月13日，研究院开展2011年全员绩效考核工作。在以院领导为首的领导机构决策下，综合管理部作为主要工作机构对全院的绩效考核工作进行组织和引导，2011年年终绩效考核采取个人自评、民主评议、组织考核相结合的考核程序，考核内容主要结合政治素质、经营业绩、团队协作、作风形象等方面进行综合测评，依据考核结果，研究院推选出2011年度优秀员工代表和工会积极分子，并进行全员年终奖金分配。考核结果体现了公平、公正和效率的原则，但是也存在考核指标不够细化、考核小组成员不够专业和员工对绩效考核的认识不够等问题，这些因素造成考核工作同预期目标还存在相当大的差

　　1

　　距。二、2011年度全员绩效考核工作实施（一）2011年12月15日至1月4日，在全院组织实施部门员工的绩效考核。考核分别从制度遵守、工作业绩评估以及个性潜能三方面展开。考核评价兼顾量化指标和定性指标。考核方式为民主测评（40%）和部门领导考核（60%）相结合。（二）院领导班子及部门领导（含主持工作的部门副职、项目负责人）的绩效考核。1.院领导班子由上级领导依据政治素质、经营业绩、团队协作、作风形象进行年度考核并确定考核结果。2.部门领导（含主持工作的部门副职、项目负责人）绩效考核主要从德、能、勤、绩、廉几个方面进行综合评价。三、绩效考核结果的应用考核结果主要作为奖金发放、工资调整、职位升降、岗位调动的依据。1.奖金发放。2011年员工年终奖金发放将与个人绩效考核结果挂钩。依考核等级（A+、A、B、C）不同，奖金依次上浮或下调20%～30%。2.工资调整。员工连续两次绩效考核成绩为“A+”，岗位工资上调一等；连续两次考核为“C”的员工，且经教育、培训、换岗后下一考核周期仍然达不到“B”等以上标准，

　　2

　　研究院可依照劳动法规予以降薪或辞退。3.推优荐能。依据考核结果在研究院内部评选优秀员工和先进集体，并进行适当的物质奖励。特此报告。

　　附件：《2011年全员业绩考核工作情况调查表》

　　二〇一二年一月三十一日

　　3

篇十五：国企全员绩效考核开展情况报告

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　　关于******有限公司员工绩效考核的调查报告

　　一、调查过程

　　（一）调查目的与意义1.调查目的

　　目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献响应的激励。2.调查意义

　　通过调查，可以用于人员职务升降的依据。可以看出是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；也可以用于确定劳动报酬的依据。（二）调查对象概况1.调查对象全称

　　******有限公司2.调查对象地址

　　**************3.调查证明人

　　姓名：*****；联系电话：*******；证明人与调查主题的关系：组织管理工作，主管员工绩效考核

　　证明人职务：******有限公司办公室主任（三）调查时间

　　2017年04月6日—2017年05月25日（四）调查方式

　　□访谈（包括电话访谈)访谈对象为：基层职工***、中层职工***、高层管理人员***。

　　□资料搜集，搜集资料概况：

　　精品资料

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　　（1）资料名称：《******有限公司员工花名册》；资料来源：人事部（2）资料名称：《******有限公司绩效考核方案》；资料来源：档案室（3）资料名称：《******有限公司绩效考核实施细则》；资料来源：档案室

　　二、调查对象现状

　　（一）公司概况******厂座落于*******，创建于1977年。厂区占地面积12000多平方米，建筑面积4500平方米连续多年被区工商部门评为“重合同、守信誉”单位。******厂通过多年的经营，采用、吸纳了大中型企业一些先进的管理模式与经验，建立起了一整套完善的内部管理制度和质量管理体系，实行了电脑化的生产统计、数据报表等管理。本着“以质量求生存，以信誉求发展”的办厂宗旨和“互惠互利、薄利多销”的经营原则，热忱期望同一切新老客户建立友好的产品加工、业务协作关系，并希冀一道扛起“永久友好，长期协作”这柄犁铧，去拓垦事业这块田野，共创美好明天，携手迈向二十一世纪。（二）绩效考核的概况被访公司在全公司推行绩效考核工作。采用直属主管考核，二级主管评定的模式，讲考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。考核过程中为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分后，交二级主管评定，最后送至财务部作为计算考核工资的依据。（三）绩效考核的实施情况首先，评价指标不够细化。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售总额、回款率，而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标；对主管以下职能人员的评价指标更为简单，仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述，便设定了5个评分等级。其次，考核结果缺乏沟通。由于缺乏良好的沟通和民主的企业文化，每次考核后，员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定，哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后对结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中，间接的推断出当月的考核结果。也就是说，根本就没有合理利用考核结果推动员工的积极性。再者，考核过程过于形式化。评分时，“你好、我好、大家好”的理念使大家分数都差不多，难以客观反映员工真实绩效。由于对考核方法有太多不了解，因此互评时草草在考核表上打分了事。考核结果对个人也没有什么影响，你考你的我做我的，考核对员工起不到应有的约束与激励作用，最终流于形式。

　　精品资料

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　　（四）对绩效考核的满意度绩效考核满意度是员工对自己工作经历所得到评价的一种肯定。他在提高个人、组织的效率过程中扮演着非常重要的角色。增强员工对绩效考核的满意度，能增强员工工作积极性，使其全身心的投入到工作中去，从而提高企业的竞争能力。员工认为该公司目前的考核基本上是走个过程，对员工的激励性不够。对绩效考核满意的占15%，十分不满意的占70%，因为对考核不满意而辞职的大致有12人！例如，绩效考核进行过程中有员工反应公司对生产员工的考核工资从有到无增加了500左右，然而持续的时间太短也就2~3个月左右，部分员工甚至没有享受到。公司给出的说法是总公司领导要重新核算考核工资，额度或许会下降，请大家理解。一些员工认为公司做事不公平，就辞职不干了。

　　又如，在调查过程中还得知，该单位因为经济效益不好以及管理层的流失与替换，使员

　　工带薪闲置长达2个月之久。在此期间，绩效考核不予计算，在之后的几个月内因缺少工时，公司擅自调用员工的年休等假期时间填补工时的缺漏。事前并没有与员工协商，造成员工情绪上的抵触，给工作带来负面影响。

　　三、调查的简要结论

　　(一)逐步完善考核方案，及时解决考核缺陷绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决。在考核中如果发现问题应及时对影响绩效的环节进行改进。公司的绩效考核方案中常常是临时采用一些惩罚手段，头痛医头，脚痛医脚，草率处理了事。但是对方案没有改进，从而导致同类问题多次出现，问题得不到根本性的解决。因此，建议公司的考核方案还要进一步完善。通过职工代表大会讨论，制定一系列规范性的绩效考核评价指标，考虑到每个员工的切身利益。这样，绩效考核才能为公司的发展起到有利的作用。（二）成立考核监督机制，确保考核过程公平公正

　　绩效考核的过程一定要公平公正、坚持原则，明确考核人员的工作任务和职责，不定期对考核情况进行抽查和回访，杜绝朝令夕改的现象。建议公司成立绩效考核监督小组，由领导、员工共同监督，员工有了良性竞争的积极性，才能推动公司的

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　　正方向发展。

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篇十六：国企全员绩效考核开展情况报告

P>　　全员绩效考核汇报材料

　　业绩情况汇报材料

　　xx年，***厂按照“以岗定薪，岗薪相符，易岗易薪、效率优先、多劳多得”的原则，以岗位和业绩为主要依据，建立不同形式、自主灵活的激励机制，全面推行全员。虽然新的管理理念运行初期，个别领导、对全员绩效管理持有不同观点和意见。但这个厂领导面对各方面的压力，大胆改革、锐意进龋实践证明，这个厂当时的决策是对的，在他们卓有成效的工作下，一些员工逐渐加深了对绩效改革的认识，转变了观念，由猜测到坚信，由反对到拥护。至今，这个厂所构建的新的分配方式和管理方式得已确立，已被全员认可，绩效管理体系在实践中得到了不断完善，干部能上能下，工人能进能出的全员动态管理机制初步形成，有效调动全体员工的积极性、主动性和创造性，提高了英台采油厂的整体管理水平，致使这个厂的各项工作蒸蒸日上，日新月异。

　　这个厂绩效管理体系的建立分三步走，即：组织结构优化、考核体系确立、绩效再造。首先，这个厂根据生产经营的实际情况，按照科学规范、职能清晰、权责明确的原则，重新进行了职能的划分和岗位设置，重新明晰了岗位的隶属关系、目标责任、工作内容、主要权限、工作流程及岗位任职资格和条件。理顺了机关各部室、机关与基层及各岗位之间的关系，避免了职能交叉、权责不清的问

　　题。其次，按照岗位职责要求，设立完善的绩效考评体系;设定科学合理有效的考核指标体系;确定重点突出、涵盖全面的考核内容;划定应时而定、张弛有致的考核周期。最后，作为管理体系的支撑，对绩效体系进行了再造。打破了“不患寡而患不均”的思想，突出多劳多得、科技在生产经营过程中占主导地位、管理人员业绩的优劣与效益分配相挂钩、增产增效，成本费用的节余与效益分配挂钩、基础管理工作与效益分配挂钩的全员的量化考核。其中把原油生产任务作为否决项，只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的基础上，管理指标、成本费用和日常管理三项分别按50、30、20权重赋分、封顶，强化生产管理，这个厂绩效管理的具体做法是：

　　一、按岗位定酬，实行岗位管理，突出以岗取酬的原则

　　这个厂变身份管理为岗位管理，实行动态管理量化考核，并将效益工资侧重向管理人员，艰苦岗位的，人均工作量大，关键的专业人员和技术含量高的“三高一关键”岗位倾斜，建立了激励与约束并存的管理机制。以关键的专业人员和技术含量高为例，这个厂充分体现科技在生产经营过程中的主导地位。在相应提高科技人员待遇的同时。把科技人员的奖金系数与产量、业绩的优劣与其所挂钩。

　　二、按工作任务与业绩相结合定酬，实行全员量化考核，突出多劳多得的原则

　　这个厂在突出整体业绩的优劣与效益分配相挂钩的原则下，合理制定了采油队管理考核体系。同等站队薪酬分配以工作量为基数，不以人数为标准，有效解决人员不足的矛盾，提高了劳动生产率。

　　一是按照工作性质制定不同考核标准、并在此基础上实施量化。基层干部将奖金系数折算成人数，算出全厂采油系统的总折算人数，每名折算人数按人均100分计算，得出全厂总的奖金分值，用总奖金分值除以总折算井数计算出全厂采油系统折算井分值，以此为标准再算出各采油队应得奖金分值，实现**队以工作量多少来衡量薪酬的多少;测试队，按厂编制单位定员总量，以人均105分为基础(油水井测试班以人均120分为基础;测试队自动化班考试合格后以人均120分为基础，其它人员由本队自行确定人均基础分数)，确定基础总分数;地面队，按厂编制单位定员总量，以人均100分为基数，确定基础总分数。另外，地面队靠组织完成公司投资性工程按创收和效益可以进行提成，具体方案另行制定。机关各部室，按厂编制单位定员人数，以人均120分为基础，确定各部室基础分数。

　　二是根据基层队的干部配备指数，实现了以岗取酬、以责任取酬，把基层领导奖金分值与分管业务的业绩指标好与坏挂钩，为了进一

　　步加强基层班子的整体战斗力和责任的.均衡制，这个厂打破干部固定奖金系数，规定每月由基层班子和班组长进行月度系统检查，检查中发现问题要相应扣除员工的分数，与此相关的基层领导分值也相应升浮，即：党政正职=基础分值*(全队实得分值/全队员工应得分值);基层领导系数=基础分值*(分管业务人员实得分/分管业务人员应得分)。通过实施，基层干部推委扯皮现象少了，基层班子责任明确，每名成员都能抓好分管工作，并注重日常的检查考核，基层行政管理由以往靠一把手个人威信管理转变成全体班子的自觉行为。

　　三是基层员工奖金系数与承包井数、生产管理、材料管理、技能管理、安全隐患管理、劳动纪律管理五项管理相联系，体现奖优罚懒。让基层员工根据自已的实际情况进行承包管理，岗位生产管理考核每月依据厂制定的管理标准定期全面检查和班子成员按照分工每月对所管辖工作进行随时抽查的考核结果，对照班组返回的个人所管井、站并根据量化考核文本细则进行加扣分;设备管理考核根据上一年度每台设备、每个岗位的实际材料消耗的数量、种类、价格来进行年度预算，再进行月度配额;在材料管理上，每月根据材料员算出各班组材料消耗情况，按照每节余100元加1分，每超100元扣1分，对各班组进行考核，然后由班长考核到个人;技能考核由各采油队成立技术小组，每月技术小组成员根据生产实际出题。由员工根据自己的实际工作经历和领悟做出答案，根据答题情况由其他

　　人补充并由技术员进行指点和解答，每月度进行一次考试，并根据考核细则进行考核，从而使绩效考核量化到个人。

　　三、按责任定酬，实行立体交叉适时考核，突出机制拉动的原则

　　这个厂把效益工资与产量、管理指标、费用、日常考核等四项工作相挂钩，并分类别、分部门、分责任进行上不封顶、下不保底的相互交叉考核，并建立薪酬的增减与本单位的盈亏结合建立风险收入机制，同时把基层责任进一步细化，把基层队领导及班组长的效益工资与其分管业务直接挂钩，形成责任与职责的统一。

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